价格实际上是一种实力和模式竞争，不该用做抢眼球的手段，让我想到4P中，各个P都代表不同含义，都应该从不同视角去优化，该改善产品和服务性能和质量的时候抓R&D，该调整渠道结构的时候抓渠道，该减低成本调整毛利结构的时候抓价格策略，不应该所有的关注点全在促销和抢眼球，否则公司就过于浮躁了。

节选他的部分观点如下：

价格战的受害者

　　我认为 “价格战”是弊大于利的做法。虽然价格战吸引了大众的眼球，得到免费流量，促进了销售，也广而告之，让顾客知道线上也可以购买到大家电，但我认为通过价格战来达到这些目的，是杀鸡取卵，引鸩止渴，以牺牲长久利益而换得了短期利益的行为。

　　从品牌，营销，和市场的角度，其弊端有：

　　1）越高调的价格战带给顾客越高的期望值，若给顾客的承诺很难兑现，则令顾客有受欺骗的感觉。比如这次价格战，京东承诺比苏宁易购国美便宜10%，而苏宁易购承诺若发现比京东贵则赔付双倍差价，国美也承诺比京东便宜5%等，实际上，这些承诺难以实现。虽然短期增加了销量，但让顾客对参战商家乃至对整个电商行业的信任度下降，长期对品牌和声誉的损失不可低估。

　　2）挑起价格战的一方往往唱红了竞争对手，减少了自己的市场份额，被大众和媒体所挑刺。这从大众心理学的角度可以解释，挑起战争者往往被认为具有侵略性、缺乏正义，而应战者往往是被同情的。结果也是如此，我们看这两家的百度指数，大战前8月13日，京东在百度上的用户关注度为苏宁易购的4.8倍，大战激烈进行时，8月15日，差距一度降到1.51倍，大战平息后降到2.3倍，没有回到原来格局。从媒体关注度来看，京东大战前占有压倒性优势，而在大战时，苏宁易购甚至一度反超京东。

　　从供应链运营的角度，价格战更不可取：

　　1）供应链管理最忌讳的就是脉冲式销售，会造成巨大的波峰波谷。为了按时履行突然涌来的订单，仓库、配送、客服都需要加班加点，运营成本急剧升高。而配送拖延，客服电话打爆，问题处理缓慢等都会以牺牲顾客体验为代价，造成长久的伤害。

　　2）价格战前不清楚竞争对手如何应付、顾客如何响应，这些不定因素会对库存管理造成巨大挑战，商家很难判断合理的库存数量。缺货断货会使顾客感到受糊弄，过多的备货则会造成库存积压。

　　3）价格战让顾客有了期许，顾客会等待价格战时购买，购买时间转移，价值降低。

　　以上都导致运营成本的增加，而羊毛出在羊身上，这些额外成本迟早会转嫁给顾客，最后还是消费者买了单！

　　科学的管理价格

　　首先得承认，价格对于零售确实非常重要。品种（selection）、价格（price）、可得性（availability）、方便性（convenience）是电子商务里顾客体验的基石。价格是顾客选择的最重要的因素之一，顾客总是希望得到优惠和实惠。且其重要性不随时间的改变而降低，过去重要，今天重要，将来仍然重要。

　　但价格的竞争力应该建立在高效优化的供应链基础之上，只有将采购、仓储、配送、售后服务等各个环节的成本降下来，才能将所节约的成本让利于顾客。同时，价格是可以科学化管理的，是靠系统、机制、优化模型和方法来实现价格的竞争力。比如说，用价格智能系统（Price Intelligence System）来覆盖主流电子商务网站的价格，实时抓取、储存、分析商品价格和库存信息。基于这些信息，价格管理团队可以做数据挖掘，分析价格弹性，根据采购成本、顾客需求、竞争对手价格和利润目标来制定价格策略，建造价格模型。最后，PIS系统用这些价格模型自动实时地调整价格，保证价格的竞争力。

　　价格指数（Price Index）是衡量电商企业与直接竞争对手们在价格竞争力的重要指标。首先需要将商品根据价格弹性分类，价格弹性高的为敏感商品，低的多是长尾商品。在各个类别里抽取不同数量（敏感商品抽样更多）的样本来计算与竞争对手的加权平均价差百分比，并在商务回顾会上重点审核，若发现自身价格指数高时需调整策略。

　　总之，我希望在电子商务这个新型业态里，大家能够理性竞争，一起打造一个健康的生态圈。把资源和能量都放在创造价值上，让更多的人能享受电子商务给我们带来的实惠便利的全新生活方式。