之前的10种方法中，我们谈到了很多是关于消费者洞察，比如未满足需要，人类学研究、细心观察、顾客不经意的使用、未购买的顾客的需求，顾客参与创新等，也有一些是关于行业关注，比如标杆研究、把握市场趋势、全球创新思维、开放式的思路等。很显然从消费者出发，以终为始是很重要的，认清所处的行业环境也是非常重要的。

今天要说的是更直接的创新方法，就是盯住竞争对手，如何直接的超越竞争对手，这显然是更多企业每天做的工作，因为竞争对手是直接面对的，一举一动都会直接影响我们，市场份额就是我们和竞争对手直接瓜分，所以不研究他们是不可能的，比如今天的王老吉和加多宝，品牌官司结束以后就是大家实力和反应速度的竞争了，王老吉拿到了百年老品牌的正本清源的品牌故事，但缺乏快销品的经验和资源，加多宝丢了品牌，但有强大的团队和渠道资源以及长年饮料行业的感觉和经验，我的个人意见是他们势均力敌，就看后边的战役如何打，但这一定是一场持久战。

竞争对手往往是新创意之源，当他们创立了一个品类或子品类时，就很容易被很多以更具有吸引力的模仿着攻击，很多苹果的创新就是属于这一类。还有一个策略就是通过蛙跳得方式在新品类或子品类的基础上直接在定义一个更新的品类或子品类。哪些竞争对手是在充满希望的需求持续增长的甚至可能产生话题性的市场上成功了？如何有可能用更高品质的产品替代竞争对手的产品并给消费者带来更大的利益？哪些是竞争对手最健全的和不特别健全的以及可以供给的部分？竞争对手自身的限制和缺陷是如何克服的。

 

很明显的事实是很多成功创立新的品类或子品类的公司仅仅是直接在竞争对手的产品上改进而成的。有时候竞争对手只是在技术还未完全成熟的时候过早地推出了产品，苹果公司、扎拉（Zara）、美捷步（Zappos）、普锐斯(PRIUS)都是因为推出时机合适获得成功，电脑技术的进步帮助他们解决了很多技术困难。赛百味(Subway)发现竞争对手的菜单都很不健康，通过杰瑞德（Jared）生动的故事演绎了快餐食品还可以是健康食品。

 

任天堂（Nintendo）被日本年度品牌评估研究机构评为二十世纪最成功的品牌（在日本品牌排序中，2005年第135位，到2008年和2009年都是第一名），他主要采用竞争对手驱动战略。索尼公司的游戏机和微软公司的游戏机都强调画面动画的设计，其目标消费人群明确指向年轻男性，区别于做表现型游戏，任天堂不把重点放在技术上，而是关注游戏的玩家，他试图把游戏的玩家从年轻男性扩展为整个家庭，这个多人群参与的核心是一系列方便使用的设计，包括游戏中的场景不仅仅是现实的场景，还会加入一些想象中的车辆等。一个目标就是吸引母亲也参与并喜爱游戏而不再是讥讽和反对者。另一个目标就是吸引全家的一起参与而不是只是孩子自己偷偷摸摸玩的东西，任天堂的竞争对手实际上是留下了太大的蓝海空间。

 

有时候特别强势的竞争对手可以刺激选择，当朝日（Asahi）推出超干啤并用口号“不储藏、不陈旧、不传统”宣传时，在储藏啤酒行业非常强势的麒麟（Kirin）也进行反击。类似的，小旅行车概念的成功及其清晰的功能取向帮助克莱斯勒（Chrysler）建立了独特的小型货车业务。

前几天还跟朋友聊天，她骂腾讯光抄袭，骂日本光山寨，我跟她说山寨也是一种战略和本事，腾讯也是从小做到老大的地位的，为什么他能从小做大，为什么他能保持长年领先，山寨背后一定有他的功夫，日本也是一样，很多时候此山寨就是比彼山寨多那么一点点东西，就变成了此山寨可以做大王，而彼山寨就只能做丐帮。

竞争对手和我们就构成了市场，就是市场动力，每天盯住他的一举一动，也许这是永远的话题。

韩秀超

洞察与创新14法之11

2012年10月30日    晨