迈克尔波特在1979年提出了用于战略研究的理论模型，把企业所涉及的五种力量汇集在一起，用以分析行业竞争格局，从而分析企业的外部环境因素，制定企业发展战略。

在实际工作中，如何理解和处理这五种力量确实是所有企业每天面对的问题，但根据我个人的经验，把这五力全看成竞争关系是很有问题的，实际上企业运营和大自然的生物链一样，都是相生相克的，既有竞争又有依赖，世上真正只有竞争没有合作的因素其实很少，所以实际运作中处理好各种要素之间的竞争和合作关系是一个非常有战略意图和经验技巧的学问。

供应商是典型的B2B企业，它的发展直接与客户的业务发展相关，生产商和供应商之间当然有讨价还价的竞争关系，但更多意义上是如何合作把大家共同的蛋糕一起做大的问题，比如饮料行业的PET胶瓶，国内主要的供应商就是中富和紫江两家上市公司，随着饮料结构中PET包装逐年上升，当然吹瓶厂的生意也上升很快，饮料厂和吹瓶厂之间当然会因为几厘钱的单价进行抗争，但最后还是谁也离不开谁，双方最好的合作方式就是给对方更多的信息和建议，比如吹瓶厂服务很多饮料企业，就不能简单地推销产品，而是应该根据服务的各厂家的信息整理出对饮料行业趋势和格局的看法，给出饮料企业有用的建议，使他们的市场发展更快。

购买者对生产商而言更多是指渠道，渠道商和生产商之间当然每天冲突不断，产品卖进，SKU结构，排面大小，堆头位置，促销档期，冷冻设备，理货员管理等等，当然更有CDA的合同扣点和条款等，所有的一切归根到底就是能销售多少货和给多少钱。渠道商和生产商之间就像夫妻，每天争吵不断，但真正离婚的也不多，更多的时候是相互吓唬。实际上对于一个品类的采购而言，各生产商的业务代表就是他饭碗的保障，大家真搞僵了，饭碗也许就包不住了，同理生产商的业务代表也是一样，所以争斗要讲策略，合作共发展才是目标。

潜在进入者当然是行业最大的竞争对手，也是行业内大家的敌人，新进入者就会引起整个行业主要玩家的共同敌人，但行业新加入者却永远无法避免，因为市场上从来不缺资本，只有缺市场机会，所以与其担心害怕，不如理性分析一下自己的优势和新加入的壁垒，如果壁垒不高，就应该提前做准备，主动提高自己的防御能力。

替代者也是很显见的竞争对手，现在随着市场越来越细分，很多时候品牌之争逐步转向品类之争，行业内部竞争可能会使大家都发展而做大品类，作为替代品抢占其他品类的份额，当然也可能相反被别人抢走份额，比如这几年的功能饮料市场，可口可乐公司最早推出的酷乐仕定位高端，零售价格基本在12元左右，但农夫山泉公司模仿性地推出力量帝饮料，包装和口味与酷乐仕很相近，但价格基本上在6元左右，逼迫酷乐仕也下调价格，同时也带动功能饮料以20%以上的速度增长，当然对碳酸饮料就会造成冲击。

行业内部现有竞争对手当然是最熟悉最常见的，也是每天针锋相对的，但却也是最息息相关的，比如现在的王老吉和加多宝，双方恶性的竞争只会给何其正今麦郎等品牌有可乘之机，当然也可能会使消费者对凉茶品类失去信心而做小品类规模，所以说很多时候商场不是赌气，不是你死我活，而是可以坐下来协商，找到大家都能过得去的思路和角度。

企业实际和波特理论模型不会完全相同，但他却提供了一个我们思考问题的框架和思路，跟渠道商争吵甚至断货，跟供应商合作制定联合发展战略模型，给替代品制造进入壁垒，与新进入者进行差异点定义和品牌强化宣传，与实际对手拳脚相加，一切都由可能发生，关键是管理者要提前有预案和思路，一切都在预料中，一切都是战略思考的一部分，这就是波特模型的最大贡献