特别策划 ▎对口支援，想说爱你不容易

但是，“理想很丰满，现实很骨感”，部分大医院和社区卫生服务机构将对口支援看成一种“政治任务”，或者是晋升职称的“硬指标”，擅自脱岗、签到即走已成为普遍现象，从而使得对口支援在实践开展的过程中违背了政策初衷。

为保证对口支援工作落实到位，卫生行政部门曾出台了很多配套政策予以支持，如各级财政拨付专项资金给支援单位及医务人员补助，并将对口支援的经历作为职称晋升的“硬指标”。尽管有了这样的“诱饵”，但在实践中，对口支援的效果仍不理想。

据北京某社区卫生服务机构工作人员孟磊(化名)透露，现在一些大医院的医生到社区支援，已经演变成到社区坐诊，每月出诊几天，看完患者就走，社区卫生服务机构的人员没学到一点儿知识。专家来社区坐诊的那几天，患者就会来很多，专家一走，患者就跟着去大医院了。

北京西北旺社区卫生服务中心王少臣反映了另外一种情况，“由于受援单位地处偏远郊区，三级医院专家去一次就要花费好几个小时的时间，给支援带来阻力，导致支援医生有时来，有时不来。加上社区医务人员也有自己的工作安排，双方对对口支援都不是很重视。”

“交通不便、人员紧张等诸多问题，使目前大部分对口支援工作流于形式。擅自脱岗，与受援医院‘打好招呼’不去支援的现象比比皆是。”青海省人民医院公保才旦介绍说。

多位采访对象共同表示，当前很多对口支援的考核措施也是有名无实，部分医院在考核时也就是做做样子，看看签到表和考勤记录，很难从实质上考核这项工作的效果。

对口支援工作开展了很多年，但是从实施情况看，大部分医院和社区卫生服务中心只把此项工作当做“政治任务”，这就必然出现工作不主动、不踏实、不到位，难以达到预期效果等问题。

上海一家公立医院的院长表示，医院在接到对口支援的任务后，是以完成“政治任务”的态度开展对县级医院的支援工作的。“对公立医院而言，对口支援不仅增加支出，而且派出专家也将影响医院自身的业务，这对城市大医院参与支援的积极性有影响。”

“受援单位目标不清晰，也是对口支援工作难以凑效的主要原因，很多受援单位不知道在对口支援中如何利用对口支援来提高自己的医疗水平，把三级医院的医生当上级看待，或者认为来支援的医生是来‘走过场’的。”江苏省丹阳市中医院祖报介绍说。

对此，陕西省山阳县卫生局副局长徐毓才介绍说，很多支援医院派出的医务人员到了受援单位有“英雄无用武之地”的感觉，很难发挥作用，而出现这种情况，主要是因为各级医疗机构之间存在“代沟”。三级医疗机构、二级医疗机构及社区卫生服务机构的管理者及医务人员所处的环境、工作方法和工作思维都有很大差别，这种客观现实，决定上级医院对下级医院的支援工作难以开展。尤其是二级医院指导乡镇卫生院时，乡镇卫生院总会以各种客观原因为借口，找出一万个理由来说，“你们说得好，但我们条件有限，没法做。”

2013年，卫计委印发《深化城乡医院对口支援工作方案(2013-2015年)》(以下简称《方案》)，《方案》提出，2013-2015年，支援医院每年为受援医院“解决一项医疗急需，突破一个薄弱环节，带出一支技术团队，新增一个服务项目”，通过3年对口支援，加强县医院的临床专科服务能力，推广适宜县医院开展的医疗技术，显著提高县域内常见病、多发病、部分危急重症和疑难复杂疾病的诊疗能力。并要求派驻支援人员要做到技术支援与管理支援相结合，既要亲自诊疗患者，又要带动相应科室水平整体提升。根据当地实际情况，可以建立城市三级医院向县级医院轮换派驻管理人员制度，选一批有管理经验的业务骨干到对口支援的县级医院担任副院长、科室主任或副主任。受援医院要把派驻医师纳入本院医务人员日常管理，进行门诊、病房排班。

对于大医院来讲，深入农村、支援基层，不仅仅要帮助基层服务患者，更主要的是帮助当地医院医务人员提升业务水平和思想素质。

“我们很欢迎大医院专家来社区帮我们提高医疗技术水平和诊疗技能。但大医院的医生到社区坐诊看病，这只能让就诊的部分患者受益，而如果能在他的帮扶下，培养出一个技术精湛的基层医生的话，可能就会有千百个患者受益。所以，对口支援不应是大医院专家来社区服务，而是帮助社区提升服务能力。”王少臣向记者介绍说，对口支援，大医院留下的应该是诊疗思维和技能，而不是把患者带走。

当被问及想得到何种形式的帮扶时，多名社区卫生服务机构人员和乡镇卫生院人员都共同表示，希望大医院的专家来授课和带教，并结合有意义的病例进行病例讨论和解决他们所遇到的疑难问题，并在诊疗过程中学习询问病史及查体的技巧，以领悟诊疗思维。

孟磊向记者介绍说，“我希望大医院的医生来支援的时间长一些，若有可能的话，来个学科带头人，帮基层医疗机构建立相应学科，这样才能切实解决问题。本来基层医疗机构的底子就薄弱，没有长时间的帮扶，三天打渔两天晒网，根本起不到作用。”

徐毓才对此表示赞同，在对口支援中，大医院就是要帮助基层医院带出管理者，带出有较高水平的医疗队伍，而不只是帮着看病。

卫生部北京医院曾昭耆教授则结合自身的经历向记者介绍说，“过去，我到基层帮扶，受援单位很欢迎，因为我是帮他们去解决问题，他们将疑难问题集中起来，然后我过去讲课，帮他们处理问题。而现在的帮扶是‘政治任务’，规定医生必须下基层，对基层医疗机构需不需要帮忙，帮什么忙都不知道，即使去了也没用，反而会使基层医疗机构的医务人员觉得你干扰人家工作。”

“你有需求，我也愿意，这样的帮扶才有效果，否则为了完成任务而去帮扶，那顶多算是走过场。”曾昭耆补充说。

“基层医院如果能做好规划则会使对口支援起到事半功倍的效果。”徐毓才表示，“基层医院要认真调查当地老百姓的医疗需求，病种分布及未来发展趋势，并结合医院的软硬件建设条件，借助对口支援这只手来提高整体建设水平，如果基层医院管理者没有思路， 也可以请三级医院的管理帮助规划。”

严格的监督考核措施有助于避免对口支援流于形式，确保对口支援不会虎头蛇尾、半途而废，从而提升对口支援的持续性和有效性。

《方案》要求，各省要建立支援医院派驻人员和受援医院派出人员考核制度，重点考核派驻人员到岗开展工作情况。卫计委医政医管局赵明钢曾表示，未来对对口支援工作将实施“双考核”制度，既考核支援医院，又考核受援医院。

据山东省卫生行政部门的一位工作人员介绍，今年，山东省将按照“一家医院一个特点、一家医院一个方案、一家医院一个考核”的原则，采取支援医院和受援医院“双考核”的方式，逐级开展帮扶效果考核，考核结果直接作为医院标准化建设、重点专科评审、职称评定的指标。

“在对口支援工作中，卫生行政部门除了要当好‘媒人’，更要在工作开展的期限内做好监督，这样才能保证工作做到实处。”徐毓才建议说。