【基层医院管理系列】

——郭院长的纠结事之五

编者按  上一期，郭院长在专家个帮助下，解决了绩效考核的落地实施问题，并很好地实现了员工与医院共赢。那么具体来说，绩效分配系数如何确定呢？依据何在，医院管理专家继续为郭院长出谋献策。

绩效分配系数的确定技巧

文∥ 徐毓才（陕西省山阳县卫生局）  

尽管绩效考核的目的不仅仅是绩效工资分配，但不可否认这是非常现实的一个方面。尽管实施了绩效考核，但面对政策规定：奖励性绩效工资实行单位统一考核总额控制的要求，以及县卫生局核准的可发放绩效工资总额，卫生院内部怎么发，缺乏绩效管理经验的郭院长还得找专家。医管专家告诉他，这实际上是一个绩效分配系数确定的问题。

系数确定

绩效分配系数有岗位系数、管理系数、考核系数三方面，该如何确定呢？

1  岗位系数确定

岗位设置包括主岗、副岗、综合岗、转移岗四类。郭院长所在卫生院这四类都有。一般都可以根据岗位说明书中载明的“岗位系数”确定（见表）。

专业技术岗位系数对应档次

2  管理系数确定

按照管理岗位所承担的工作量、责任的大小确定，一般院长可以定为0.3，副院长为0.2，其他管理岗位确定为0.1。

3 考核系数确定

按照原卫生部《关于卫生事业单位实施绩效考核的指导意见》，工作人员绩效考核结果可按优秀、称职、基本称职和不称职分为若干等次，也可以采用评分制等其他方式确定。原则上，工作人员绩效考核优秀的人数不超过本单位参加考核人数的15%。因此考核系数分四个等次，90分以上（含90分）的确定优秀，考核系数可以定位0.3,80-90分的确定为称职，考核系数0.2,60-80分为基本称职，考核系数为0.1,60分以下的为不称职，考核系数为-0.1。

但是由于百分制考核很可能出现两种情况，让考核系数无法确定，一种情况是分值过于集中，分布不可能那么“规矩”，没有办法按照分数线划定，可以采取排队法划定，比如郭院长的卫生院有17人，按照不超过15%优秀，最多可以设3名优秀，那就排名前三。如果单位被考核为0.1，那至少设1名0.1，也只有排名倒数第一的直接定为0.1。

另一种情况是，某些同志出比较严重的差错，对单位造成很不好的社会影响，但考核分值却不在80分或60分以下，那就得根据经常遇到的情况设定，出现哪几种情况直接定为0.1或-0.1，甚至附带更为严厉的处罚。

可变可调

尽管如此，实际实施过程中，仍然还有一些需要注意的事项得引起基层医院管理者警惕。

1 处理好稳定与发展的关系

发展是硬道理，稳定是硬任务。实施绩效管理目的是为了把事情做得更好，不是要把人心搞乱，因此一定要把握好改革、发展、稳定的关系，把改革的力度、发展的速度和群众可承受的程度结合起来。比如，绩效系数的确定，如果大家感觉级次拉得太开，冲淡了考核系数，也可以压缩，将四级12档改为四级8档。如果考核已经比较成熟过硬，大家很信服效果很好，也可以将考核系数加大，一切都可以根据具体情况确定。但鼓励先进、鞭策后进、避免平均主义这个思路不能变。确保激励的有效性不能变。

2 掌握好关键节点与平常的关系

一些基层医院，实施绩效考核后因为控制力差，一开始即出现大部分员工工资下降收入减少的情况，极易引起公愤，因此，作为管理者，尤其是院长一定要给员工一个头彩，让大家一开始不要对考核体系产生反感，而要产生好感。遇到年节，也要特别注意。怎么办，唯一的办法就是增加可分配绩效工资总量。

3 利用好绩效工资与其他补助的关系

绩效管理只是一种管理方法，不可能一管就有用，也不可能一考就OK。因此在发放绩效工资时还要讲技巧。时常我们见到一些乡镇卫生院总是把半年的绩效工资搁在一起发，有的甚至做在一张表上发，将本来的差距“放大”，引起工资少的职工很不爽。还有一些卫生院把绩效工资与其他如卫生津贴、加班值班费等分开发放，也容易给职工产生不阅感。

为了确保激励有效，院长还可以在绩效考核发放绩效工资之外，对某些重点工作给予一定补充激励措施，用以完善绩效管理体系。如“病历质量考核奖励办法”，对甲级病历实施一定额度奖励，对丙级病历严厉处罚。

另外，一项新制度要实施顺利，还要注意大部分员工的所思所想，把准员工的脉搏，注意与大家沟通，一要思想通，二要实惠，宁愿多花一些钱，也要促使大家转变观念。同时，在工作推进过程中，特别要重视某些特殊员工，这些特殊员工包括为单位创造了80%价值的那20%员工，也包括没有创造价值却可以“兴风作浪”的那极少数员工，因为他们尽管少，但完全可以导致改革失败。

（下期，待实施一段时间后，再继续探讨“绩效系统维护”方面的要点。）