【基层医院管理系列】

——郭院长的纠结事之四

编者按：

上一期，郭院长在医院管理专家的帮助下，对制定的绩效指标进行了梳理，但如何把绩效考核具体在工作中落地实施，需要注意哪些问题，才能更好地实现员工与医院的共赢，医院管理专家为解决郭院长的烦恼出谋划策。

绩效考核实施须落地有策

文∕徐毓才（陕西省山阳县卫生局副局长）  

【问题】

好的方案不必然出现好的结果，最关键还在于有一个好的执行。因此，好的策划只成功了一半，没有好的执行只能半途而废，绩效考核尤其如此。对在此方面经验明显不足的郭院长，医院管理专家道出了其中的原委。

【诊断】

原因一：缺乏员工共同参与

很多基层医院做绩效管理，认为绩效工资分配是一敏感问题，担心方案被职工知道后，争争吵吵导致计划 “流产”或者给实施带来麻烦，只须医院管理专家或者医院领导参与。因此员工的绩效考核多是几个领导甚至一个人独自操刀，并没有动员职工广泛参与，此乃绩效考核的大忌。

原因二：考核目的不明确

实施绩效考核，实质是为人力资源开发工作提供信息，常为人事决策提供科学的依据。高效率的绩效考核，有利于调动大家积极性，达成共同愿景，与医院实现“共赢”。依据考核结果发放绩效工资只是考核的一个目的，因此管理者不能只盯着钱，更不能让大家有这种误解。

原因三：方案需不断修正

绩效考核没有现成的方案，也没有最好的方案，适合的就是最好的。但方案是否合适只有实践过才知道。因此，有效、合适，必须在反反复复地实践中不断修正和完善。

原因四：不注重沟通反馈

很多基层医院在实施绩效考核时，往往不注重考核后员工的反馈与沟通，员工不知道自己的不足之处在哪里，应向何处改进加强；更差的结果是可能造成误解甚至消极对抗。如此，考核不但没有提高员工的积极性，反而适得其反。很多考核难以继续，根源在于沟通不畅。

原因五：负责人必须明确

在考核方案初步建立之后，由谁负责考核是一个很重要的问题。在实践中，一是因为大家都把考核这活儿当做是得罪人的差事，没有人愿意干，院长就大包大揽；二是院长把这差事交给会计或者某一个副院长或者成立一个考核组织，完全不过问。这两种做法都是错误的。

【治疗】

处方一：让员工参与其中

绩效考核的目的是为了充分调动每位员工的积极性。因此，让被考核者成为考核的主体并积极参与其中，培训非常必要。因此，在实施绩效管理之前，医院必须对员工进行如“为什么要实施绩效管理，怎样实施，关键绩效指标以及指标值如何确定，自身所在岗位的指标”等等相关内容的培训。只有这样，才能达到被考核者与考核者形成互动，产生共鸣，实现共赢。

处方二：端正员工态度

考核不是为了制造矛盾，而是为了发现问题并持续改进；考核不是为了追究过去，而是为了改进未来。绩效考核的根本目的在于改进工作，根本出发点在于实现组织目标的同时也实现员工的自我价值。这一点务必要让全体员工知道。

处方三：实践中不断完善

在绩效考核工作的实施过程中，总会遇到原先设定的目标值过高或过低而无法操作的情况，这些都必须在考核实践中不断完善。如郭院长设定的住院病历甲级率、处方合理率，如果按照上级要求，分别应该达到90%和98%以上，但是参考卫生院目前的条件，大家再努力也不可能完成，卫生院就得修改到“跳起来可以摘到苹果”的程度，这个标准就是适合“自己的标准”。

处方四：注重反馈与沟通

考核最终能否达到目的，反馈与沟通必不可少。反馈时应注意：一要真诚，要设身处地的站在被考核者的角度想问题，帮助找原因并共同探讨改进的思路与方法。二要平等，在融洽、和谐、轻松的气氛中保持双向交流，语气不要有谴责、威胁的意思。三要尊重事实，以理服人。四要因人而异，针对员工的不同特点，交流时用对方易于接受的方式去沟通。

处方五：一把手必须将考核拿在手上

“用好人”“分好钱”这两件事就是绩效管理。院长在绩效管理过程中须做的：一是策划，即确保制定一个正确的方案；二是组织，就是方案的实施，特别是考核者的确定；三是监督，即监督各个考核者规范的按方案实施考核。四是反馈与沟通，考核后认真听取员工的意见，对于考核优秀的及时给予表彰，考核结果相对较差的帮助其找出原因并给予鼓励。

处方六：顶层设计建设

一个地方各乡镇卫生院绩效考核的实施必须整体推进，否则难已形成大气候。建议县卫生局就制定了一系列绩效管理办法。核心是按照国家规定，由卫生局对卫生院进行考核，每两个月一次，随报账同步。考核结果实行两月一通报，与卫生院绩效工资总额及卫生院院长绩效工资系数挂钩。

卫生局考核分四个等次，得分90分以上为优秀，考核系数为0.3，得分80-90分为良好，考核系数为0.2，得分60-80为合格，考核系数为0.1，得分60以下，考核系数为-0.1。然后根据考核系数确定某一家卫生院的绩效工资总额。比如，郭院长的卫生院本次考核为0.2，其绩效工资总额就可以在单位职工40%绩效工资（也称奖励性绩效工资）的基础上上浮20%，同时按照卫生院实际考核人数每人奖励200元。郭院长本人的考核系数也随之确定为0.2。但这只是封顶线，能否发到手，还要看收支结余后有没有剩余。这样做，既避免了院长自己考自己的尴尬，也实行了灵活的“收支两条线”。如此的顶层设计，直接体现了挣得多、花的少、干得好，才能拿得多的正向激励。

（绩效分配是绩效考核的结果，如何有效分配，提高员工的积极性，请继续关注：郭院长的纠结事之五：绩效分配系数的确定）