常常，我们发现卫生院院长不知道怎样抓工作。很多时候，上面要求的紧。喊的欢，就把哪项工作摆在“议事日程上”，就会有所改变，哪些工作强调的不紧，就把哪方面的事放手了。表面看，这是不会干活的表现。实际上反映的是不会管理时间和不会运用“绩效管理”工具的结果。

作为一个单位的一把手，管理时间是基本功。怎么管理时间？就是把事按轻重缓急分成四类。把重要而紧急的事，如上级领导来视察、调研，重要客户VIP来访等，可能影响系统、单位、个人未来发展、重大投资及本人政治前途的事，院长必须自己亲自拿在手上，谋划，做到万无一失。二是重要而不紧急的事，如单位长远规划、年度计划，绩效管理方案及政策制定，重要人事安排等，这类事，院长也必须拿在手上，认真谋划，深入研究，做实做细做好。对于不重要但很紧急的事，如一般性客人突然造访，一般性会议，临时应酬等，就不一定必须参加，但要安排责任心强不会误事的同志参加。而对于不重要也不紧急的事，安排其他同志直接办理就行了。只有如此，院长才可能腾出更多时间来谋划大事要事。

卫生院的工作为什么不长进，进步不明显，最根本的原因也许就是院长分不清事情的轻重缓急。把重要的事没抓住，而忙于应付一般性的事事务务。绩效管理其实就是卫生院的抓手。

一、要做好绩效管理就必须制定《岗位说明书》。制定《岗位说明书》就必须进行岗位职责分析、载明考核办法、薪酬待遇。在SMART原则指导下，院长就弄清楚了卫生院的组织架构，对管理套路就会很清楚。也就会把各项工作明白无误的“摊派给”各位工作人员，自己就会有更多的时间做好自己的事。

二、做好绩效管理，就必须做好绩效考核。如果能够制定好《岗位说明书》，剩下的就是坚持不懈地进行考核，并按照预先设计运用好考核结果，如此反复，一个优秀的团队一定会在考核之中变得越来越好。

三、做好绩效管理必然要进行绩效反馈。绩效考核的主要目的是帮助被考核对象，不断改进自己，改进工作，追求卓越绩效。因此，进行绩效反馈是绩效管理必不可少的重要环节。通过绩效反馈，增进了院长与员工的友谊，取得了谅解，使优秀者更优秀，有不足者得到及时改进，最终才能达到绩效考核的真正目的。

特别值得注意的是，绩效管理一定是一把手的工作，绝不能把它交给副院长或者会计。因为，除了院长，其他人肯定做不好，因为他们没有这个权力和责任。