人是宝贵的资源，又是最靠不住的资源。对研发人员来说，这个话还该加上一段：人是最难伺候的资源。

彼得.圣吉在其管理畅销书《第五项修炼》中不无感慨地发出耐人寻味的问题：为什么在团队中每个人的智商高达120，而团队的智商只有62！激励不能使团队的智商提高达到120，但是，不进行有效的激励，团队的智商可能会变得比62还要低。

这就是残酷的现实！

一、激励研发人员是老总们必须花气力解决的事

“外行领导内行”备受国人批评，但对项目导向型组织来说这种情况却难以避免——没有人能把多个专业都变成内行，而项目又常是跨专业的复杂工作！事实上，无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。在专业技术人员心中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、潜意识中不愿意接受的。

1.气儿不顺的研发人员让管理者无奈

研发人员挖起“坑”来，恐怕真够老总们难过的。研发项目存在大量的不确定性，在这些外行的管理者面前，技术专家们可以随意拿出几个技术问题（甚至技术术语）说事，估计这些“老外”们只能干着急。

“创新嘛，总有很多不确定性，计划不如变化！”

“牛顿能够预知他何时能够发现万有引力吗？”

“爱迪生能事先知道何时能够发明灯泡吗？”

 “技术问题”成了研发人员的免死牌。如果老板本身就是技术高手，这些问题可能少一些，但企业也可能面临更大的问题。

“技术问题”就成了项目中常见的挡箭神器，其效力之大、使用面之广令人叹为观止！

2.好的研发人员是宝贝

文化和思维的局限导致国人的管理水平始终走不出靠“师傅”的窘境。

川菜馆是国内企业的典型代表，一方面川菜馆开遍全球、麻婆豆腐世人喜爱，更重要的是企业效益的好坏，很大程度上是由大师傅们决定。有意思的是，这种手艺一般人学不来，或短期内学不来。更好玩的是，做出的菜肴好坏，不仅要确保食材等条件，师傅本人的手也极为重要——“少许”不是每个人都能找到的；当然，师傅的心情好坏也是一个重要的条件。

国内的大多数研发企业同样如此，有能力的研发人员就是川菜师傅。企业在很大程度上受制于他们，这些人跳槽的空间很大，他们一旦离去企业的损失也很大。老板们对这些人虽然心里时刻提防，甚至有时恨得牙痒痒，但对他们无可奈何，表面上还得赔着笑脸，说着“尊重人才”这样的漂亮话。

除非企业有了足够的知识积累、有了足够强大的技术平台，否则，如何有效激励研发人员就是管理者们不得不面对的问题。遗憾的是，我们的企业大多还处于靠“能人”的阶段。

二、没有钱是万万不能的！

由于商业环境的快速变化，企业的寿命越来越短，猝死率越来越高，企业难以向研发人员提供职业安全的保障。

十年来，柯达、诺基亚、黑莓、夏普、松下、LG、悍马等明星企业等纷纷衰落，而Google、三星等企业则迅速崛起。“江山代有才人出，各领风骚数百年”的场景已改为“商场代有人才出，各领风骚能几年？乔布斯尸骨未寒，苹果公司的iPhone6S就不再风光。面对挑战，苹果又能支撑几年？

获得研发人才对企业的忠诚度越来越难，而高薪是吸引人才流向的一个主要因素。

 

图1 没有钱是万万不能的！

在工资总额没有较大增长的情况下，企业可以调整薪酬结构，即调整固定部分与浮动部分的比例来激励研发人员。可以适当增加固定收入的比例，月度收入不与考核挂钩，使研发人员的当期收入与行业水平保持一致，以满足研发人员注重当期收人比较的心理。

在研发人员的薪酬结构中，固定收入和浮动收人的比例表明了风险由谁承担。固定收入占总收入的比例越高，说明风险由企业承担的额度越大，反之则说明风险由研发人员个人承担的额度越大。

电视剧《亮剑》中的一个情节令人难忘，美军士兵在弹尽粮绝时就会丧失战斗意志，而志愿军则不然。我不想对两个军队做评价，但仅从管理角度看，在弹尽粮绝的情况下士兵投降是可以理解的。毕竟生命是珍贵的，弹尽粮绝是指挥官的责任而不是士兵的责任，管理者的责任就不该转嫁到士兵头上。同样，我们不能强制研发人员承担管理者的责任。

只要他们有胜任工作的能力、积极工作的态度，并将工作称职地完成了，企业就该给出符合市场行情的报酬。“厂兴我兴，厂辱我辱”等大而空的说法应该休了！否则人家就会“不陪你玩”。

找到对技术天生感兴趣、对企业天生忠诚的人是一种福气，不能将其视为正常。如何用好“重利”而不是“重义”的常人是管理者的永恒话题。

三、金钱不是万能的！

1.谁都需要成就感，谁都希望被激励

有一个犹太老人喜欢午睡。一段时间的中午，不知从何处来了一群孩子在他的楼下踢空易拉罐游戏。老人忍无可忍，出来驱赶、训斥这些小孩，非但没有效果，孩子们反而踢得更起劲了。

老人想了一个办法，他对孩子们说如果每天来踢易拉罐可以每人每天得到1美元的奖励。第一天，孩子们很高兴，努力地踢。每人也拿到了一块钱。

第二天，老人说钱不够，只能给每人0.5美元，但仍希望大家努力踢。孩子们不太高兴了，踢起来的劲头也有所不足。

第三天，老人以孩子们前一天天没有好好踢为由，告诉大家今天没有奖励。孩子们：“没有钱谁给你踢！”

老人终于又可以安心睡午觉了。

可见，人有成就感才有积极性。成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就感对每一个人来说都非常重要，它是现代社会中每个人的基本需求。

某种意义上说，一个人活着的目的和意义其实也是在追求一种成就感。稻盛和夫认为：“一个人活着的意义是比出生时要完美一点”，基于此，每个人都希望做到日日精进。从本质上来说，稻盛和夫追求的也是一种成就感。正是因为他每天都在进步，觉得离自己心中理想的境界又接近了一些，所以产生了愉快或成功的感觉。从这个意义上来说，和尚修禅也是在追求成就感，通过修禅，他的内心境界不断提高，对人、对生活、对社会、对宇宙的认识也在不断的提升，由此内心获得一种愉悦的感觉。

 

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图2 谁都需要成就感

你可能认为他们是圣人，他们的成就普通人难以企及。我要说的是，圣人和普通人在内心情感上也许没有太多差别。一个人的成就大小有差别，但成就感没有差别。

现在许多孩子沉迷于电脑游戏，不能自拔，这种状态是因为孩子们在现实生活中屡受打击，难以产生成就感，转而去寻求在虚拟世界中呼风唤雨带来的一种巨大成就感。

本质上，研发工作非常枯燥乏味，为什么研发人员却能长时间端坐于机器前，乐此不疲呢？一个重要原因就是研发人员控制设备、解决问题所带来的成就感。

反之，很多人因为没有成就感，对人生的价值和意义产生了消积的看法，有些人甚至因此走上了绝路。在百度上查一下“高考失利自杀”，你会发现，仅仅因为没考上大学，每年都有很多人结束了自己的生命。

管理者保护好、培养并利用好这种成就感，可以将一个人的内在潜力充分激发出来，产生令人意想不到的力量。

2.金钱不是万能的！

高薪、高福利可以留住员工、发挥员工的积极性，但也不要过分强调金钱的作用。

美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，在给企业高层管理人员授课时，出了这样一道题：请学员按照激励因素的重要性，排列出一张单子。许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位。

此时，彭海利却公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认员工的工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。

作为管理者，我们必须要注意保护好并培养研发人员的这种成就感，他们只有获得成就感，才能更加积极主动的工作，也才能够真正实现“快乐工作”。

很多老总认为：我们不怕研发人员挣钱，他们挣得越多，企业赚得也越多。果真如此的话，企业应想办法帮助他们成功、挣更多的钱。遗憾的是，“你先帮企业赚到钱，企业才能给你更多的钱”却是老总们的事实逻辑！

企业赚更多的钱、研发人员挣更多的钱不应分谁先谁后，一起实现才是有效的方式。

3.提升研发人员的成就感

成就感本质是一个人内心的体验，既取决于其自身的体悟，又很容易受到外界评价的影响。管理者在培养员工的成就感方面，起着重要作用，同一件事情，由于管理者处理方法的不同，其结果会有天壤之别。

研发人员费尽九牛二虎之力，好不容易解决一个技术难点，兴奋的向领导汇报。常见的两种反应如下：

l 

“这么简单，还做这么久？碰到问题怎么不向我汇报？”

l 

“做得不错！愿意跟我一起分享一下你的心得吗？”

前一种会大大的打击员工的积极性，如果他今后不配合你的工作，那也是情理之中的事情——反正我干得再好，也会被你打击，没意思。后一种很好的保护和激发了员工的感就感，他会更加乐意与你沟通，也会因为你理解他、懂得欣赏他，所以更愿意服从的指挥。

管理者的一言一行都对员工会产生正面或负面的影响，因此管理必须要言行谨慎，千万不要做出打击员工成就感的事情。

作为项目经理，要保护和培养员工成就感，应当注意以下几点：

（1）让员工深信工作的价值

彼德.德鲁克在《管理实践》一书中曾讲过“三个石匠的故事”。有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说：“我在做全国最好的琢石工作。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在造一座神圣的大教堂。”同样做的是石匠活，第三个石匠显然会更有成就感，他的工作也会更有动力。

但不是每个员工都能像第三个石匠那样认识到工作的价值。不同的研发人员，同样面对技术工作既可将其视为谋生手段，也可以看成完成一项事业。研发人员怎么看，管理者在其中可以起到重要作用。事实上，员工对于工作的认识很大程度是来源于管理者的导向。为了激发员工的成就感，管理者必须要让员工深信工作是具有有价值的，或者具有重要的意义。

项目经理老张接手了一个不被公司重视的项目，公司领导认为项目金额太小，对公司没多少价值，但碍于客户又不得不做，这样公司就比较难以把优秀的员工安排进项目组。由于领导不重视，影响到项目组成员的工作热情也不高，但项目还是需要开展好，为此老张感到比较为难。

领导们，求求你们，以后不要再说项目不重要，也不要说事情很简单这样的话了。这对你们而言，可能只是一句无心之言，但对于项目组却可能是毁灭性的打击。

（2）及时表扬员工

有一种不需要花一分钱、又可以随时进行的激励措施：表扬员工，或者称之为赞美。

曾看过一个外国人制作的视频叫《盖章》，主角是一个停车场的管理员，他不停的赞美别人，通过赞美，使得周围的人生活变得更加美好，最后也追求到了自己心爱的女孩。由此可以赞美有着巨大的力量。

员工的士气就好像自行车的轮胎，骑久了自然会瘪下去。每次表扬相当于给员工打一次气，经常给员工打气，“轮胎”就会保持饱满的工作状态。

研发人员是一个非常需要及时表扬的群体，他们的工作比较单调，生活也比较封闭，一次真诚的赞美，对他们起到的激励作用胜过千百句语重心长的教导。

（3）满怀期望的激励

美国心理学家罗森塔尔在某学校做过一个心理实验，他随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森塔尔又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。

你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。这就是著名的皮格马利翁效应(Pygmalion

Effect)。

管理者们应该注意给员工正面的期望，员工能感觉到你对他寄予的厚望，他也会因此加倍努力，希望不会辜负你的期望。在这个过程中，他的主动性、积极性和创造性都得以充分的发挥，这样他达到目标的可能性也就会大大增加。

对于项目中的新员工，有些项目经理会认为“他水平很烂，什么也不懂，不能给他安排什么工作”，有的项目经理则认为“他的潜力很大，很快就可以融入团队，胜任项目的工作”，这两种不同的期望，可能会导致截然相反的结果。前者可能会真如项目经理所说的，长期在项目中无所事事，无法融入团队，沦为给其他人打杂的闲杂人员；而后者则很可能迅速成长，成为项目中的骨干。

（4）让员工参与项目管理

只有专制蛮横、自信过头的项目经理才会认为项目管理是自己一个人的事情，一个真正凝胶型的团队应该让员工参与到管理工作中来，这样才能真正发挥团队的智慧，并激发每个员工的主人翁精神、获得成就感。让员工参与管理最重要的是建立一种互动式管理机制，在重要环节让员工参与进来，听取不同的声音，做出科学的决策。

（5）对员工保持宽容

项目中要允许员工失败，允许达不到目标。对于员工存在的问题，不能一味批评，求全责备，而应该帮助员工分析原因，找到解决的方法，让下属在失败中学习成长。

当然适当批评也是必要的，批评员工前，应先对员工表现出来的亮点，比如工作态度、方法、已取得的成果等进行认可，保护他已有的成就感，然后再就事论事的进行分析，让人如沐春风。

四、拓展晋升途径，帮助研发人员成功

卡内基-梅隆大学软件工程研究所的调查表明，有75%的项目组处于混乱级，其重要原因在于管理人员不注意去建立好的流程。尽管大多数软件人员不是流程的拥护者，但在有明确流程的团队中，有60%研发人员的士气极佳或良好，而在没有明确流程的团队中，这个比例只有20%。

如果不了解企业的运作体系，会误认为改善人们的积极性、改善人们的敬业精神就等于改善他们的业绩。事实上，企业运作的系统及系统与人的互动，可能占绩效的90%或95%。

1.帮助下属成功是管理者的责任

在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

——杰克·韦尔奇

有很多人尽管已经在企业的高层管理岗位上多年了，但是，对于什么是管理者他们并没有一个准确的认识。事实上，真正的管理者的要素包含两个方面：

l 要善于用别人去取得成果。

l 要帮助他们取得成功。

不能帮助下属成功，只会要求他们干活的人不是合格的管理者。

2.拓展研发人员的晋升途径

管理工作与技术工作有很大的不同，不是所有优秀的研发人员都喜欢管理工作的，更不是所有的研发人员都能够胜任管理工作的。很多研发专家并不适合做管理工作，将优秀的技术专家提成干部时常会导致尴尬的结果：

l 公司少了一个优秀的技术专家；

l 公司多了一个糟糕的管理者。

有很多人愿意成为管理者，但他们中的大多数并不愿意去管理。”

——詹姆斯·刘易斯

必须注意不要将所有的优秀研发人员都提升到管理岗位上，也不要使研发人员认为只有晋升到管理岗位上才能得到更好的发展、才能获得更好的待遇。

如果员工的利益只能通过晋升到管理职位才能获得时，研发人员就会被迫去抢夺管理职位，即使他们不胜任，他们也会利用技术专家的条件去保护、去捍卫这些职位并且不让更合适的人得到这些职位。

“学而优则仕”这个观点应该摒弃了，对研发人员来说，应该给他们提供一个“学而优则学”的空间，企业应建立“宽带晋升”体系。

表1给出了这种方式的基本思想。无论是管理岗位、技术岗位还是销售岗位，在级别上都可能达到公司的很高地位。对于同一种头衔来说，岗位级差幅度较大。以部门经理为例，因为所有的部门都需要有负责人，因此，无论部门大小、对企业的责任高低，都要有人被称为部门经理。但是，有些部门的部门经理在工资待遇上却不如另外一些部门的部门副经理。这样既给同一个岗位的员工有了进步的阶梯，又避免不同岗位的员工都往管理岗位上挤。

表1 某公司岗位与级别的对应关系

职级

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

管理类

部门经理

√

√

√

√

部门副经理

√

√

√

√

√

√

经理助理

√

√

√

√

√

√

√

技术类

主任工程师

√

√

√

√

√

工程师

√

√

√

√

√

√

√

技术员

√

√

√

√

√

√

√

销售类

区域经理

√

√

√

√

√

√

销售主管

√

√

√

√

√

√

客户代表

√

√

√

√

研发包含“研”和“发”是两种不同的活动；前者指对新技术、新工艺、新方法等的研究，后者指对新产品、新服务等的开发；前者主要是设计开发等创造性活动，后者多是研究成果的集成性、应用性的工程性活动。没有研究，企业就没有未来的竞争力；没有开发，企业眼前就难以生存。在研发人员晋升方面，应分别指研发设计序列和研发工程序列。这两类岗位同样需要适当地平衡。企业应搭建这两者之间的桥梁，研发人员可以根据企业的需要以及自己的意愿和能力在两个序列间进行转换（见图3）。

 

图3 研发设计序列与研发工程序列及其对应关系

另外还可以根据所设定的岗位线，结合研发人员所从事的工作内容和性质，有针对性地设计一些丰富而又规范的职务名称，同时辅以对等的职责、权利，让研发人员在能力提升的同时，心理上也得到满足和认可。

当然仅仅是为研发人员搭建好梯子还不够，还应该帮助每一个研发人员学会怎样去爬梯子。同时，应该注意加强直线主管、经理在职业生涯管理方面的培训．冈为他们才是研发人员职业生涯管理的真正承担者。职业生涯规划不是“为”、“给”、“替”研发人员做，它的真正动力在研发人员自身，企业做的是提供信息，提供支持，提供机会。