人类最迫切的愿望莫过于改变过去和预知未来，以目前的科技水平改变过去是不可能的，但预知未来并不是办不到的。众所周知，经验教训总结的目的是了解哪些工作做得好，哪些工作做需要改进；在自己和他人的错误中学习（教训）、不重复别人的错误是成功的捷径。然而，这个过程经常被忽视。

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一、我们真的很重视经验吗？

        在1998年的项目管理前沿会议上，主题发言人向400多位听众问：“你们当中多少人在项目结束时做过经验教训总结？””

       大约10~12人举手。

       他接着问了一个更尖锐的问题：“你们当中有多少人被要求向项目管理层说明，如何在下一个项目上避免再犯上一个项目犯过的相同错误？”

        只有2人举手。

国内的项目经理们一方面强调经验，事实上他们在项目开始前又很少仔细研读过往项目的文档——这失去了学习其他项目经验和教训的绝佳机会。他们常常像视线不清的父母一样，在装配好他们孩子的自行车之后，还发现落下一两个零部件没装上。如果我们明白经验教训的重要性，那为什么我们不经常用它呢？

这是非常重要的！正如一句格言所说“不知道历史的人注定会犯相同的错误”

二、为何没有切实重视经验教训总结？

人们不做经验教训总结的原因常有三个。

1.没有在内心中真正认可经验教训总结的重要性

完成工作时就急着做下一个工作（他们已经有了下一个工作，这是一个“忙”的社会）；项目中的人们常常优先考虑工作中的主要活动——那些可以看得到对利润和进度较为明显重要的方面，经验教训总结常被退居次位。

尽管召开经验教训总结会议，需要大家来参加，但是一般人们都“痛恨”开会、写报告。为了克服这一点，你需要回答的问题是：“总结有什么好处”！你可以从个人、项目和组织的利益等角度来争取他们承诺来参加会议。

管理工作、编写文档需要成本、更需要时间，因而它常常成为一项主观上的活动，而且通常被认为没有重要作用，总是缩减到最少甚至力图避免。国人不重视文档好像已经成为一种文化，毕竟我们喜欢做、讨厌写，做的多而总结的少。

2. 不愿意面对某些方面需要改进的事实

在“不留任何俘虏、不惜一切代价成功”的文化中，承认我们还可以做得更好，简直是不可想象的。如果已关闭的项目运转良好，往往没有人想要浪费时间对其进行审查；如果项目运转情况很糟糕，没有人想要重蹈覆辙。

特别是近年来“抓凶手”的风气日盛！也许，不敢面对这样的事实，也是为了不让任何人难堪——特别是有人把其称为“揭伤疤”。然而，无论一项工作已做得如何好，总有可以改进的余地。我们应当以这种思想来做经验教训总结。很显然，责备、抓凶手或惩处之风只会导致没有人愿意对工作进行“诚实”的评价。

3.“贤人”们不屑于经验教训文档的撰写

经验教训总结工作差的另外一个原因在于经验教训文档的撰写者。重要的项目团队成员在组织中属于“贤人”，一个项目未完，就往往被分配到另一个“重要”项目上。简单来说，“贤人”不是用来编写文档的。为了解决这个问题，职能经理们使用另外一些“闲人”编写文档，换句话讲编写者水平可能有限。

解决这个问题要考虑需要编写的文档以及文档的预期读者。一般的规则是，写文档需要团队协作，这样就允许“贤人”们放下身段、花点时间，向文档编写者提供技术细节并予以指导，当然，文档形成后还需要让“贤人”们审阅。

当然，作为项目经理，不管喜欢还是不喜欢，写文档是一种必须掌握的核心技能。而且，对于一些平时不容易见到的人（高层经理），文档也是体现项目经理价值的重要方式和机会。

三、用结构化方法确保经验教训总结的有效性

分析项目过程，评估项目问题和难题，评估管理项目不同方面如时间、成本和项目干系人等的优势和劣势，是组织提高项目管理成熟度的有效途径。北大西洋公约组织( NATO)在经验总结手册中说，“经验总结被广泛用来描述人、事物和活动，可以通过总结学习，达到改善行为的目的。”经验总结的过程如表1和图1所示。

表1 项目经验教训总结示例

图1 结构化检验教训总结过程示例

结构化检验教训总结的问题见表2：

表2 结构化检验教训总结的问题清单

项目管理办公室（PMO）可以汇总项目经验教训总结报告，形成项目经验教训数据库。表3是项目经验教训数据库的一个例子。

表3 一个项目经验教训数据库的例子

要通过经验总结实现有效的持续改进，应考虑两点。

• 虽然常由项目管理团队完成经验总结，但它需要组织的支持。上述风险例子中可以看出，建议组织购买风险分析工具。这个建议需要资金，资金应获得批准，并由组织的相关高级管理者提供。因此，有效的经验教训通常都需要项目团队、项目管理办公室和负责任的运营团队紧密合作。

• 经验总结不应仅仅作为历史文档。它们是为未来实现更有效和高效的项目管理和不断改进而创建的。因此，经验总结应是组织内一个明确的过程。图1显示了北大西洋公约组织(NATO)的经验总结过程手册的实例。