在人力资源不足的情况下完成一个项目显然是苦难的，更最糟的是，项目团队过于庞大，而管理机制又有所不足。

一、9人是个人可管理团队的上限

作为项目经理应该记住一个人最多还是可以管理9个人的团队，现实也的确是多于6人的团队总是会自动拆成几个小组。如果项目团队成员多于9人，可以根据项目的可交付成果进行分组，项目经理需要一些技术带头人或是其他项目经理协助。

考科伯恩 [1] 表示，一旦到达9人以上的规模，团队氛围就会发生变化。大规模团队成员之间的关系也常不紧密，即使他们的可交付成果之间是相互关联、相互依赖的。更严峻的现实是，当项目团队成员位于不同地点的团队时（虚拟团队），项目经理要花费更多精力来让团队觉得自己是一个整体，而不是一个“团伙”。虚拟团队的缺点是明显的，可能产生误解、有孤立感，而且团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。需要花更多时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异，以及共享成功喜悦。

如果团队人数的确多于9人，他们可能已经创建了事实上的子团队。项目经理要给每个子小组指定一个负责人，这样才有可能管理规模过大的团队。

二、大规模团队下的责任与权威

在大规模团队下，没有哪个人有足够的权威来做自己想做的事情，总是有职位更高的人对其牵制。即使你是公司的CEO，也须向董事会报告。即使名义上的权威很有用，也还是有所不足。在很多私有企业中，貌似公司老板可以决定一切，但“口服心不服”的情况也十分常见。

对于组织而言，如果项目的战略地位非常重要，项目经理往往可以拥有很多看不见的权力去做项目需要的事情，但即便如此也不建议很多项目经理常犯的错误——先斩后奏或挟天子以令诸侯。

担任拥有重要战略价值项目的经理是幸运的，但你往往没有这种好运，要是项目从战略上讲不重要，你就不会得到足够的权力。

即使项目很重要，项目经理也要使用自己的影响力来管理干系人。要事先在组织中打好发挥影响力的基础，这样在你需要帮助时就可以发挥影响力来帮推进项目。二十余年的实践中，我曾经让我的高管、各部部门领导来帮我推进项目。

要是项目经理已经在组织中工作了一段时间，就已经具备了影响力。如果你是个聪明又醒目的新人，人们也想让项目成功（大多时候如此）。如果你以前没有经营过自己的人际关系（这就是组织中的政治），赶紧开始吧。“政治”不是一个肮脏的词汇，政治是你在组织中完成工作的方式，特别是在你没有足够的资源来独力完成的时候。

作为项目经理，你有责任建立影响力，而不是等着别人给你权威。

三、增加人手要慎重

当项目遇到危机或项目进展缓慢时，项目经理最常见的行为就是为项目增加人手，但这往往难以达成预期目标。

改变人员构成，团队会至少因此退回到振荡期阶段 [2] ，甚至有可能回到形成期。如果雇佣新人，团队的整体工作效率会下降一段时间，新人一开始不会有任何产出，如果每个人都来帮新人，整个工作效率可能更低。如果指定一个老团队成员来辅导新人，这个老团队成员的工作效率也会受影响 [3] 。

在项目启动阶段，项目经理应该尽快招募需要的人手。每次人员变动都会对团队的工作效率产生影响，所以应该尽量一次性将人员配备整齐，避免成员变更降低工作效率。

项目进入到中期，加人就得小心。要记住布鲁克斯的法则 [4] ：向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。

项目收尾阶段，要避免新增人手，除非项目延迟不可避免且当前人手的确没有能力完成项目。即便如此，也要注意规划好项目的后期工作。