要完成一个项目，如果不能理解项目的背景，前进的路上必然充满艰险。项目的背景由所在组织的关键因素决定。项目的驱动因素是什么？是否存在约束？有没有可能在驱动因素和约束之间进行折中？项目经理能否为自己争取更多的自由运作空间？

专业的项目经理都听说过项目的“三重约束”：成本和时间是这个三角形的两条边，第三条边一般是质量或范围（见图1）。然而，如果让客户或发起人从三重约束中选择两个并依此交付他们想要的交付成果，这过于理想了。要是这么简单的话，那任何人都能当项目经理了。

图1 项目的三重约束

驱动因素是指从客户或发起人角度项目需要完成的任务是什么（范围）、何时完成可交付成果（进度）、如何衡量可交付成果的好坏（质量）。

项目约束是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素，这些因素来自任何或所有项目参与单位。项目约束可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。包括：组织文化、结构和流程、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、市场条件、干系人风险承受力、政治氛围等。

分析项目的驱动因素和项目约束，项目成功必须具备的条件就是项目关键驱动因素。实践证明，如果有一个关键驱动因素，项目成功是相对容易的。关键驱动因素越多，项目就越不容易管理。

理想状况下，关键驱动因素应该只有一个，现实是残酷的。过多的关键驱动因素，让项目过于受限。这种情况下也许能够成功，但是项目经理和团队就得选择促成项目成功的组织形式和实践——不过还是要有点心理准备，因为可能无法获得百分之百的成功。假如项目存在多个关键驱动因素，而又必须实施项目，这时所能做的就是选定一个关键驱动因素，并尽可能频繁地向客户和/或发起人提交项目过程中的产出，帮助他们确定自己真正想要的东西。

受到过多限制的项目难以逃避失败的厄运。

过多的关键驱动因素，意味着没有人知道成功的条件是什么。关键驱动因素过多，意味着组织中没人愿意去判断孰轻孰重。应该让管理层决定项目的关键驱动因素，如果这不可行，那项目经理就做好项目痛苦的准备吧。

在西藏，不做处理也烧不开一壶水，说明自然环境很重要；骑自行车，不做处理也追不上宝马车，说明公平与事业环境很重要；男人，再优秀没女人也生不下孩子，说明配合与团队很重要。项目受制约因素的影响，管理项目要根据约束来货获取成功。要想同时应付过多的需求，那不管用什么办法，人手、时间、预算还有工具这些资源可能就是不够用，实现的项目产出也很难具备高层想要的全部功能，同时可能有很多缺陷。

一、与客户或出资人讨论项目约束

下面是项目经理于发起人的一番对话：

项目经理:刘总，咱们讨论下这个项目吧！

刘总：嗯，我可不想重复上个项目的痛苦历程。

项目经理：在产品发布之前，您希望塞进去尽可能多的功能，我可以加，因为当时组织项目的方式还允许，当时实在不容易！

刘总：嗯……我忘了。不过这个项目不一样啊。

项目经理：您是说……

刘总：这个项目，你不需要担心成本问题，我最关心的是项目要多久才能完成。

项目经理：那需要哪些功能呢？对质量有什么要求？这是给财务部门用的软件，您知道他们总是要求完美。而且，财务部的陆经理常打咱们的小报告。

刘总：没错，不过我会帮你扛着的。我的原则是功能够用就行，关键是要在10周之內完成。

项目经理：如果要求10周，届时功能没有开发完或者发现bug很多，怎么办？

刘总：千万不能有不完整的功能，公司一个大型项目在10个星期之后启动。你必须立即开始，我跟财务部陆经理达成了共识：过过段时间你们开发团队到他那边的现场去工作，他已经准备好配合你们的全部条件。这样，你也有足够的时间来开展工作。

在与发起人的对话中，发起人提到：一个大型项目群会在10个星期之后启动，显然日期是这个项目的关键驱动因素。

在项目早期，客户/发起人常说：“我们想要这5个功能，在9月底之前完成，还不能有严重的问题。给你这6个人。OK?”

对于这样的问题，我建议你不要轻易说OK。

分解并做了项目工作量的估算之后，才能知道用这么长时间6个人能不能做完项目。如果可以，还算不错。不过很可能没有办法按照客户/发起人对时间、人员的要求，在规定的成本限制下提供符合质量要求的产品。此时，客户/发起人需要作出决定，要考虑项目约束的有限次序。

如果客户/发起人不愿意确定项目的关键驱动因素是什么，这个责任就自然落到项目经理肩上了。如果项目经理不做决定，团队自己会决定。但是，团队成员会各拿各的主意，关键是这些想法常与客户/发起人不一致。每个人都会做自己认为正确的事，而不是从客户/发起人的角度出发，因此作出的决策彼此不同。

如果果真如此，我建议使用两两比较法确定驱动因素的优先级列表来解决这个问题。

即使已经有了排好顺序的优先级，我们还是没有多少灵活性。不过了解了项目的关键驱动因素，就可以定义出项目的成功条件，然后选择适合项目的生命周期。项目团队可以制定出项目的完工条件，并根据约束合理地安排各自的工作。

二、当关键驱动因素确认遇到困难时

很多时候，关于成功标准的谈话不会进行得那么顺利。

有些项目对于需求、成本、进度、质量这四个要求都最高，而且管理层都声称“多快好省都很重要”。我相信，读者一定以项目经理或团队成员的身份参与过类似项目（这在过内实在常见）。除非你是superman，否则很难使这样的项目成功。不过还是有一些方法，能够理清这些看来已经没有余地的约束条件。

如果客户/发起人愿意排定优先级，那这种方式再好不过，可以帮助有些勉强的客户/发起人做决定。项目经理可以先草拟一个优先级列表给客户/发起人审查，但是他们仍然可能不肯签字，在国内，这种不肯签字的情况常见。他们为什么不愿意签字？根据我的经验，最有可能的情况是他们还没有完全思考清楚。

我必须告诉你，不管他愿不愿意签字，你务必逼他签字。记住：拿不到签字，项目就不能开始。很多时候你不逼，他们就不会深入考虑和审查项目问题；果真如此，倒霉的最终还是你。

在关键驱动因素确认这件事上，项目经理需要“强势”一些，用各种可能的办法“逼迫”客户/发起人把问题考虑清楚。只要你是为了把项目做好，一般情况下，他们是会理解的。

总之，不管用什么方法，在项目开始前，主要的项目干系人必须对项目的关键驱动因素达成一致。当然，请注意一个原则：对事要硬、对人要软！

三、使用业务问题识别真正的驱动因素

启动项目时，为了得到项目的成功条件，可以问一些业务问题来明确驱动因素。我要强调的是这些问题必须是业务问题而非技术问题，比如：

l   项目要怎么样才算成功？

l   为什么想得到这样的结果？

l   这种解决方案对你来说价值何在？

l   这个项目要解决什么样的问题？

l   这个项目如果不能成功可能会造成什么样的问题？，

实践中，在提问题时以下几点也值得注意：

1.        少问“为什么”之类的问题。“为什么”问得越少，对于业务反而能了解得越多；而且，“为什么”这类问题很容易让对方产生戒心。

2.        避免“怎么做”之类的问题，客户/发起人会觉得你在让他们做设计工作，也会觉得你太过于技术思维。

3.        在问问题时，要让人感觉到你真心希望了解这个项目，而不要让别人抱有戒心。这些问题应该为项目经理和客户/发起人将来的合作打下良好的基础，而不是形成障碍。

4.        向客户/发起人提问时，要营造平等的气氛。在纸上做笔记，而不是用电脑，这样你和客户/发起人之间就不存在障碍。