如果你不知道你要去哪里，那你也就不知道什么时候能到达。我多次发现项目的失败是因为对需求的完整性或成熟性没有记录下来，也未在干系人之间达成一致。

对于同一个项目，干系人的需求经常是互相矛盾的，处理好不同干系人需求之间存在的冲突，是一件极具挑战性的工作。我一再强调，期望和需求是不一样的。期望是人们真正想要的东西；而需求则是期望和目的的具体体现，是可以说出来甚至可以写到合同里去的东西。

客户期望总是比能交付的要多。这种期望差距常是由沟通不畅造成的，而这种沟通的缺乏在项目开始时就存在，并一直持续到项目结束。我坚信，缺少沟通是可以避免的。下面将介绍一种我已经成功使用多年的工具。遗憾的是，这个工具解释和理解起来比较容易，但落地却有一定困难——让每个干系人接受是一个痛苦且漫长的过程。

一、理解的复杂性

领导：你这是什么意思？

小明：没什么意思，意思意思。

领导：你这就不够意思了。

小明：小意思，小意思。

领导：你这人真有意思。

小明：其实也没有别的意思。

领导：那我就不好意思了。

小明：是我不好意思。

请问以上“意思”分别是什么意思？

可见，汉语词汇的多义性本身就具有理解上挑战性。

而项目干系人通常是通过描述性的自然语言来进行需求描述的。这些，具有二义性或多义性的需求描述会造成干系人对项目需求理解上的不一致。没有重视使干系人之间就项目需求和目标达成理解上的一致，是项目中普遍存在的问题，很多项目经理低估了解决这方面问题的难度。干系人对项目的期望包含多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。

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二、区分想要的和需要的

项目实施过程中出现需求困惑的一个重要原因是干系人想要的与真正需要的之间存在差距。差距产生的原因可能是客户对技术激动不已，迷恋于在网站上看到的东西，他们说自己一定要拥有它，却不考虑这是否是自己真正需要的。另一个原因是户不知道自己需要什么。当客户的想法出现错误或有迹象表明客户想要的与他们真正需要的不同时，项目经理有责任马上找出原因。在没有明确想要和需要相符之前就实施项目是一个错误。只有知道你的解决方案能满足客户时，才能开始项目。

美国的经济学杂志社，当年搞了一个增订方案（见表）。电子版一年的订阅费用是59美元，印刷版的一年是125美元，滑稽的是还有一个电子版加印刷版也是125美元。正常人看上去，这是一个非常诡异的方案——第2个种方案放在这里是干吗的？

表 杂志的增订方案

丹·艾瑞是麻省理工学院一位著名的行为经济学教授，他看到了这个方案以后感觉很纳闷，于是就给这家杂志社打电话，确认杂志的增订方案是不是弄错了？接电话的人支吾了半天，最后说了一句只有中国的客服人员才经常说的话：“负责人不在。”丹·艾瑞教授作为一个美国人显然很不适应……

丹·艾瑞教授找了两组实验对象进行了对比测试。结果令人吃惊：

当第2种方案不存在时，84%的人选择了相对理性的第一种方案。只有那些完全不缺钱或更重视阅读体验甚至收藏杂志的人——占16%左右——选择了相对昂贵的第3种方案。

当第2种方案存在时，32%的人选择了便宜的第1种方案，68%的人选择了昂贵的第3种方案。

事实是，人们在消费时，除非是这个领域里的专业人士，大多数人判断的依据常是做粗略的横向比较。换句话说，第2个方案唯一的用途就是使第3个方案显得特别超值，在这种超值的感觉诱惑之下，很多人忍不住多掏了更多的钱，我觉得这是比较奸诈的方案。

显然，人并不总是理性，而是有限理性的。想要和需要之间还是在本质上有所不同的。

想要趋向于客户想象的解决方案；需要则与业务相关。如果想要源于对需要的清晰理解，那么根据用户的要求实施项目没有问题，但是你不是每次都能知道是否是这种情况。为了安全起见，我建议你要求客户说明他们为什么会提出这些要求。通过不断地提问，最终会知道问题的根源。针对业务的解决方案就是客户的真实需要。

三、切忌“鸵鸟心态”

金盾创盛公司为客户开发一套OA系统，客户要求在系统上线后对内部人员进行系统应用的培训，显然这并不是一个过分要求。但在需求分析过程中，项目经理刘宏发现客户希望培训大量的一线员工，麻烦的是这些员工中的很多人从来没有接触过计算机。客户希望对这些员工从操作系统到OA应用进行系统培训。因为合同里没有关于培训的条款，刘宏和他的团队经过讨论，决定将此问题留待项目后期再来同客户讨论。

对于这种培训要求，答应与否都不能说错。但明知道客户有这种需要，而不加以明确，让这个问题“悬”着就是一个严重的问题。这是一种逃避现实的“鸵鸟心态”，是一种不敢面对问题的懦弱行为。其结果只会使问题更趋复杂、更难处理。就像鸵鸟被逼得走投无路时，就把头钻进沙子里。

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还有一种情况，客户没有想到而你意识到的问题，是否应该拿出来和客户讨论呢？

多数人不想过早地和客户纠缠一些问题，只是因为怕麻烦。问题不谈的话，眼前还可以走下去，一谈就可能会变得复杂……说实话，有时谈清楚是“技术”，不谈清楚是“艺术”。的确存在一些“只可意会不可言传”的东西，这是干系人管理的问题。

从现实角度而言，如确实有问题存在而且早晚躲不掉，假如争吵不可避免，早吵也会比晚吵好。一方面，问题在早期解决代价会比较小，后期就会付出很大的代价；另一方面，尽早暴露问题，吵完了大家也就可以安心地做事了。

【作者：郭致星】

【来源：《做项目，就得这么干》（人民邮电出版社）】

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