领导—成员交换的发展阶段

领导—成员交换关系的形成是纵向发展的过程，大量的研究表明不管是高质量的还是低质量的领导—成员交换关系，其形成和发展都是非常迅速的，并且一旦这种关系形成，就会保持相对稳定的状态 （Graen，1976；Graen&Cashman，1975[1]；Liden&Graen，1980）。因此，理解领导—成员交换的形成过程一直深受国内外学者的广泛关注。

（1）协商过程（negotiation process）

Graen（1976）首次提出了关于领导—成员交换关系应该如何发展的观点，他认为，交换关系的质量是“协商过程”的结果。“协商过程”指的是最初交往的领导者和下属成员之间在工作上和工作之外其他活动中的交互作用，它会影响领导者合成员彼此之间的感觉和评价。但一些研究者（Graen&Cashman，1975；Graen&Shiemarm，1978[2]）在早期的研究中并没有发现哪些因素会影响到协商过程。然而有些研究者则认为，领导和成员在人格、能力、动机等方面的特征会在这个“协商过程”中发生作用，并且最终会决定领导—成员交换关系的水平。

（2）过程导向模型（process-oriented model）

Dienesch&Liden（1986）[3]提出了领导—成员交换关系发展的过程导向模型，他们认为领导—成员交换关系的发展应该包括四个步骤：

①最初的交往。在这一阶段中，每个个体都有独特的特质、特征、态度和喜好。根据个人特质，领导者会进行归因判断（例如：哪些员工有一些优秀的品质，是我喜欢的类型等等），这可能会影响到关系形成的后面几个阶段；

②领导者给员工授权。在此领导者会给员工分配一些任务（Dienesch&Liden,1986;Graen,1976），这些任务将用来对员工进行“检验”，并导致了下一个步骤的进行；

③员工对领导者在第二步中的授权进行反馈。员工的反馈行为一方面作为自己在与领导者交换关系中的关键投入，同时也是领导者对员工能力和动机进行归因的重点依据，从而会引发领导者的行为；

④领导者试图解释员工的行为。最后，通过员工的反馈和领导者进行归因和解释的交往过程，领导—成员交换关系的性质就得以确定，并逐渐稳定下来。

领导者和下属成员之间交换关系的形成存在着很多种可能。当领导者第一次将任务分配给下属成员，并且这个成员将任务完成的非常好时，领导者就会主观的认为这个员工工作能力和责任心很强，那么就会形成高质量的领导—成员交换关系；相反，如果员工消极怠工，没有按照领导者的要求完成任务，则领导者就会形成消极的归因，从而导致了低质量的交换关系（Dienesch&Liden，1986）。有些情形下，员工和领导者之间最终会形成低质量的交换关系，原因是下属成员不想付出高质量关系中领导者所期望的额外需求和责任（Gouldner，1960），这些成员通常会故意的工作不尽全力。

（3）领导—成员交换发展四阶段模型

Graen&Uhl-Bien（1995）总结了领导—成员交换形成和发展的四个阶段：

第一阶段是工作的社会化和纵向关系中上下级之间的差异性发现。在这个阶段中，领导者和成员之间发展形成了不同的关系，即形成“圈内人”和“圈外人”之分，这种差异在团队发展的初期就已经形成。

第二阶段是在工作情境中领导—成员交换关系质量的改进，这个过程促进了“圈外人”向“圈内人”的转化，并且同时建立起与某些结果变量之间的联系。领导—成员交换对个体效能（如晋升和满意度等）和组织效能（如更低的离职率和更高程度的社会化等）的影响，已经在许多实证研究中得到了证明，目前的研究热点也在于进一步探索领导—成员交换对个体和组织结果变量（如组织承诺、组织公民行为等）的影响。

第三阶段是由Graen&Uhl-Bien提出的领导者发展过程，在这一阶段，双方共同构建一种基于伙伴关系的工作生活远景，这个阶段的关键问题是领导者和成员之间的关系如何进一步向前发展。

第四阶段被称为团队发展胜任网络，这个阶段开始，领导—成员交换从单纯的二元关系上升至团队水平，形成团队—成员交换关系。此阶段的研究关注的是双方在进入更大的集体中以后，这种一对一的关系如何在组织系统内和系统外形成与发展，并对双方及其之间的关系进一步发挥作用。这个阶段的关键问题是如何将有差异的双方整合形成高效能的团队，相关的结果变量是属于团队和组织水平的（例如团队产出和组织效率等）。

到目前为止，国内外的很多研究还停留在领导—成员交换发展四阶段模型的第一和第二阶段，大多数研究都是属于第二个阶段的研究（Graen&Uhl-Bien，1995）。所以，第三阶段和第四阶段将成为未来对于领导—成员交换关系的研究重点。

先前的一些研究表明，初期的领导—成员交换能够较好的预测以后的交换关系，因此在早期努力形成高质量的领导—成员交换关系是很有必要的。领导—成员交换关系的最初形成可以追溯到领导者和成员的初次会面，通常是在招聘面试中，领导者会通过面试者对所提问题的回答和现场反应，加之与已经存在的“圈内”成员进行比较，这一比较结果会在很大程度上影响领导者做出是否录用的决定。在新的成员或者新的领导者加入到某一工作群体的初始阶段，两者会经历一个角色接受和角色扮演的协商过程，在这个阶段中，双方会通过沟通谈判确定彼此之间对于工作的期望等，随着沟通的开始，双方之间的交换关系开始逐渐建立起来，其重要标志是双方的相互忠诚、相互信任和尊重等。因此，领导者和成员之间对于工作的期望一致性较高并且两者之间在个性特征方面有较高的相似性，这些都有助于领导—成员交换质量的提高。当双方之间的关系进入稳定阶段以后，某些“圈外”成员如果表现出愿意承担一些角色外的工作，他们很容易就会被领导者划入“圈内”。随着领导—成员交换的进一步发展，工作中的一些其他因素（如团队规模、职位权力、工作氛围、可利用的资源以及团队内的信息交流方式等）对于双方交换关系质量的影响会变得越来越明显。这时，领导—成员交换关系的重点已经从上下级之间的一对一关系上升为群体和团队的水平，即团队—成员交换关系。

（4）领导—成员交换发展的三阶段模型

1996年，Bauer&Green在研究中分析单一领导者与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为领导—成员交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段：接触、评价阶段；认识、行动阶段和感情、信任阶段。

领导者和成员在接触、评价阶段，由于双方在最初的接触中相互了解的较少，因而领导者和成员的人口特征和个体相似性对于交换关系的初始形成起着非常大的作用。随着时间的推移，领导者和成员之间的接触逐渐增多，这时，领导者对于成员的评价已经不再仅仅依赖于当初的“晕轮效应”，而是取决于成员的绩效水平（Dienesch&Liden，1986）。

领导—成员交换的四维度结构。

①情感（affect）。指领导者与成员双方建立起来的，主要基于个人相互吸引而非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验。双方的情感是影响信任、忠诚和责任的基本因素，因此，在早期的领导—成员发展阶段和形成后的稳定阶段，情感起了决定性的作用。许多研究证明，情感是领导—成员交换关系的一个关键维度（Lidenetal，1993；Waye&Ferris，1990）。Liden等（1993）也发现，与员工的绩效评估相对，喜欢是双方交换关系更好的预测指标。

②忠诚（loyalty）。指领导者与成员中的一方对另一方的目标和个人品质公开表示支持。Liden和Graen通过实证研究表明，领导者通常会将需要独立做出判断和承担责任的任务交给忠诚的下属成员去做，由此可见，忠诚对于领导—成员交换关系的发展和维系也会产生重要的影响。

③贡献（contribution）。指领导者与成员关系中双方对共同目标所付出努力的数量、方向和质量方面的知觉。这个维度与工作方面的绩效等因素有关，因而对发展高质量的领导—成员交换有很重要的作用。通常绩效较好的成员更容易得到领导者的信任，得到更多的资源和支持，从而形成更高质量的领导—成员交换关系。

④专业尊敬（professional respect）。指领导者与成员关系中双方对彼此所拥有的，在工作领域中的声誉的知觉程度。能够胜任工作是发展领导—成员交换的关键因素，因而领导者和成员对彼此胜任工作的能力和专业素养的知觉对形成高质量的领导—成员交换关系有重要的影响。

Liden&Maslyn（1998）在确定四维结构的过程的同时，编制了12个题目的多维量表（LMX-MDM），每个维度有3个题目。经验证发现，这些分量表的信度在0.66到0.86之间，维度之间的相关也从0.26到0.6，这充分表明了这四个维度在理论和实际中都存在着差别。王辉等人（2004）根据中国企业的实际情况，把LMX-MDM进行了修订，在原来问卷的基础上，每个维度增加了一个题目，经验证发现，在中国企业中LMX-MDM仍然具有很好的信度和效度，从而说明领导—成员交换的四维度结构划分同样适合中国的文化情境。