股权激励为企业创造价值

文/邹旴旸

随着我国中小企业的迅速成长，员工的长期激励问题迫切地摆在广大中小企业面前。大量实例表明，以奖金、福利和津贴为主的传统激励模式已不适合中小企业的发展，股权激励作为一种新型激励模式被广大民营企业所采用。

股权激励可为企业创造巨大价值。

一、打造稳固的“企业与员工利益共同体”，解决员工为谁而干的问题。

老板跟基层建立利益共同体——经营人就是经营各种欲望，在员工为谁而干的问题上有三种境界。

第一种境界，员工为老板干。传统管理学的思想便是教会老板如何以最小的投入让员工给予老板最大的回报，说白了就是算计员工。员工是为老板而干。

第二种境界，员工为自己干。公司为员工提供一个平台，帮助员工实现自己的梦想，顺便实现老板的梦想。员工为自己而干，目的是让自己富起来。

第三种境界，老板和员工一起为顾客干。不是为了老板名垂千古，也不是为了让员工有房有车，而是一起为顾客服务。企业和员工通过提供产品和服务，对人、对社会有意义，实现自我价值，并顺便获得报酬。

股权激励让企业、让员工树立这样的观念，即让员工明白第三境界才是老板和员工共同追求的目标，这样才能打造稳固的“企业与员工利益共同体”。

二、让有本事的员工找到发挥能力的舞台，激励并释放其潜能。

老板跟中层建立荣誉共同体——人才是公司最宝贵的财富和持续发展的生命力。

老板最大的愿望就是留住核心人才、优秀员工。在这种情况下，选择适当的股权激励模式，老板可以选择企业的核心人才成为股东，让核心员工有归属感，把公司不仅当作自己的事业，而且当成自己的理想，和公司一起长期发展。从治理层面上改善公司的管理模式和决策方式，从有本事的员工找到发挥能力的舞台，激励并释放其潜能。

三、让老员工、高层跟企业同心同德、不离不弃。

老板跟高层建立精神共同体——股权激励应维护公司职工的安定团结。

许多企业的历史旧账中存在较多的不适合企业长期发展的旧机制，如旧有的组织架构、岗位设置、薪酬机制、内部管理不规范、缺少绩效考核、企业文化等，股权激励不但不能绕不开这些东西，反而要针对具体问题作出调整，清理企业的历史旧账。股权激励既要考虑未来，也要考虑目前维护公司的内部团结。具体来说便是老板和老员工、高层建立精神共同体，选择最有利于维护企业内部团结的激励方式，让老员工、高层感觉到是他和老板一起完成共同的事，让老员工、高层跟公司同心同德、不离不弃。

四、让新员工有归属感，被企业所化。

股权激励制度在设计上可在企业成立一个专门的管理机构对新员工进行管理，其职责涉及：企业激励理念的宣传、企业文化的推进、激励方案实施中的日常事务、定期进行与新员工的情况沟通等等，以保持激励作用的同时，让员工有归属感。然后逐步形成文化体系，强调以人为本，对员工人格的真正尊重，重视与新员工的沟通与协调工作，促进个性化与团队精神的结合，创造宽松的企业氛围，让新员工被企业所化。

五、让所有员工象老板一样，有干劲有激情。

让企业持续，让员工持续——在财物、事业、精神三个因素上下功夫。

在财物方面，股权激励制度可以让企业根据员工当年的业绩贡献为其安排相应数量的激励性回报，业绩好的就多获得激励性资本回报，而业绩差的就少获得或者不获得激励性回报。这样员工每年除工资、奖金等劳动回报外，还能获得属于员工绩效考核的激励性回报；在事业方面，股权激励制度让所有员工像老板一样充满干劲和激情；在精神方面，如上第一点所述，股权激励制度让老板和员工共同追求第三境界。

    股权激励可为企业创造更多价值。然而，在实施股权激励时，由于没有专业人士根据企业具体情况量身定做，设计出适合企业发展的股权激励模式，造成企业花了大力气和大投入，结果却很不尽人意，甚至“股散而人未聚”。

企业在实施股权激励时，要注意很多问题。

如：怎样的股权激励制度方为合理、有效？老板到底出让多少股权方为合适？如何分配已出让的股权方能达到当期效果？股东中途退出该不该净身出户？如何让老板在股权减少的同时利益增加？同时仍然保持对企业的控制权和经营权？如何保证股权激励功效发挥，又能控制其操作及法律风险？

采用股权激励对员工进行激励，增强经营团队的凝聚力，是中小企业经营管理的大势所趋。在实施股权激励机制中往往会面临多种障碍，但这一切都不是问题。当然，以上的种种需要注意的问题，都需要在专业人士的指导下进行。

在为企业设置股权激励机制的过程中，应充分考虑企业的特殊情况，结合现行法律体系的规定，为企业量身定做，选择成本最低、简易可行、效果显著的模式，做到经济效益和社会效益的统一。

（完）