在这个过程中，我注意到王兴的复盘，和我的复盘有两个显著差异——

第一，王兴的复盘，为什么会有这么大的收益呢？

因为他让团队把复盘的结果，都转化成了后续的行动。

甭管是业绩提升、还是升职加薪，都得有行动才能达成。

王兴的做法，

一方面，是在“为什么”后，总会问“怎么办”，让团队想到做法。

一方面，则是因为王兴会盯着团队的结果，追问“之前说了要做的没做？”和“发生过的问题为什么再次发生？”

而且，王兴看得又细、记忆又好，这么一个老板的追问，给了团队必须行动的压力。

所以，但凡在复盘会上明确要做的事，没有人敢不行动。

第二，团队也不可能在第一天就做好复盘、达成复盘的标准，总做不到、难免就会有抱怨，很可能也就坚持不到实现收益的那一天。

这个时候，王兴对复盘足够坚持。

其实任何管理动作，一开始做的时候，团队和管理者都会很痛苦。但是，只有坚持下去、扛过一开始的痛苦、每个人都达到标准，才能看到收益。

先行动、才能看到收益，那一开始，没有收益时，靠什么才能让团队坚持呢？

只能靠老板持之以恒的要求。

最终，美团实现了更高的业务效率。

美团的小伙伴们，也在跟随组织的复盘、学习过程中，取得了快速成长，不少小伙伴后来成长为了美团的业务骨干。

03我又不是王兴，怎样才能做到像他一样复盘呢？

我在做管理咨询的过程中，经常会带着我的客户们，从没有复盘习惯、到慢慢感知到复盘的巨大收益，然后坚持复盘。

而且其实过程并不难。

作为老板，并不需要让自己变成王兴，而是只需要重复王兴在复盘时做的几个关键动作——就是“提问”。

对于大多数情况，老板和管理者们只需要反复坚持提出这三个问题：

第一个问题：“这个结果好还是不好？”

第二个问题：“这个结果为什么好/或不好？”

第三个问题：“怎样做，可以重复这样的好/或者避免这样的不好？”

因为，通过复盘提升业务成果的关键逻辑，就是“找到过去使得结果好的原因，将这个原因转变成后续行动的标准，使得结果持续的好下去”。

在大多数情况下，老板、管理者们的业务理解都是远远强于团队、也足以解决问题的。

只要团队能解答这三个问题、管理者觉得拿到了能说服自己的答案，一般复盘的结果都不会太差。

只不过，还是会出现两种可能让人头痛的情况：

第一种情况，团队成员的业务理解比管理者差很多，团队给出的回答总是不能让管理者满意。

第二种情况，毕竟不是每个人都有那么好的记忆力，团队说了要做、结果没做，管理者又忘掉了。

这种时候，就需要为管理者引入一个辅助的角色了。

为了不让管理者必须自己记得所有事、自己花时间检查每一件事，要为管理者引入一个项目经理。

他们主要有两个作用：

第一，如果团队当前给出的回答不能让管理者满意，要监督团队后续必须给出新的答案。

在复盘会上，当团队给出的答案实在不能说服管理者时，项目经理也要让“重新回答、给出足以说服管理者的答案”成为一个todo，让团队给出时间、交付答案，直到管理者与团队达成一致为止。

只要项目经理坚持要求，

团队在“必须完成”的压力下，就会开始主动思考；遇到实在找不到答案的情况，也会向管理者求助、主动找管理者要求一起讨论问题。

最终，复盘的标准总会被达成。

第二，监督团队成员后续todo的完成情况。

在复盘会上形成的所有“怎么办”，都记录成todo，保证每个todo都有责任人、有时间点、有完成后的检查办法。

项目经理到点检查结果。

没完成的，和管理者说一声，管理者就可以施加压力、甚至影响后续的奖惩了。

如果完成了动作，但是效果不理想，也可以马上再复盘。

这个过程中，管理者主要要做的，就是重复提问、坚持标准。

而记录todo、跟进进度，都由项目经理完成。

这样对于管理者来说，也更容易坚持。

当复盘的结果变成团队做出的业务动作，团队和管理者一次次看到业绩提升时——“每个人都看到了收益”。

自然，团队和管理者就会坚持下来，并随着看到的收益增加，乐意投入越来越多的时间在复盘上。

04最后

看到了美团是如何复盘的，我也才理解，为什么我认识的美团创业者们，哪怕公司只有几个人时，也坚持开周会。

因为周会，就是每周一次的复盘会。

而每个管理者，只要坚持提出那几个问题，坚持要求，就都能让团队开始复盘、并渐渐从复盘中感知到收益。

这也是大多数管理动作能够落地、并被坚持的必经过程——

先靠着管理者的要求，让团队开始行动。

管理者坚持到团队达到标准。

最终，每个人都看到收益，此后可以自发坚持。

你的企业，就也可以通过复盘，拥有和美团一样的组织能力——“快速认识和理解业务规律，并转化为团队的行动。”

这个能力，决定了组织前进的速度，也是创业路上，最重要的能力之一