01为什么大多数企业都做不好复盘？

 

我总结下来，有三种不同段位管理者的复盘。

第一个段位——

就是我在文章开头讲的，

一个项目结束了，老板让每个参与成员讲讲、总结一下这次项目的经验。

大家各自讲完。

有结果好的地方，就给个鼓励，说“不错”。

有问题，就郑重其事的说“下次一定注意”。

这样的复盘，基本上做一两次，就没有下文了，也起不到任何实质性的效果。

第二个段位——

典型的就是刚创业那时候的我。

不过，好在我也在百度这样的大公司待过，知道复盘单纯只是靠口头说说可不行。

我会让团队在复盘时，至少把核心数据列上。

项目做完，相关的核心数据到底有什么变化？

针对变化，再说哪里做得好，哪里做得不好。

我也完全沿用了百度的工作流程：

• 每个大项目结束，都会拉大家一起复盘。

• 每周的周会，也是先过数据，盯着数据做复盘。

这样的复盘，倒是不至于像前一种情况，坚持不下去。

但是，

一旦工作忙起来，团队成员总会找到我说：“咱这个复盘要不往后放放？先把下个活动做了？”

我通常就会点头答应。

其实不光团队不爱做复盘，我自己也不乐意。

这样导致的结果就是，项目的复盘常常一拖几个月，周会也越开越短。

为什么会这样呢？

团队成员有一次说得很直接：“复盘没用啊！”

我后来一想，他说得对呀。

我们通过复盘，是能多知道很多事，然后呢？

既不能多挣钱，也不能少加班。

为什么还要做？

其实，团队反馈的问题，指向了我后来总结出来的一个基本原则——

任何管理动作，要想能坚持，必须“让每个人都能从中看到收益”。

复盘正是这样的一个管理动作。

当我作为老板觉得没有收益、团队也觉得没有收益的时候，自然也就没有动力坚持下去。

为什么我的复盘会没有收益呢？

原因在于，我的复盘总是结束在“知道了”和“下次注意”——根本没有把复盘的结果转化为行动。

没有行动，就不可能有收益，自然大家也就都不乐意做。

对比之下，美团在王兴的带领下，能花那么大精力复盘，正是因为让复盘的结果充分转化为了行动、王兴和团队都看到了复盘的巨大收益，才会在复盘上投入那么多的时间。

02王兴是怎么带领美团复盘的？

接下来我以美团在“千团大战”，其中一个部门的复盘为核心案例，看王兴是如何带领团队复盘的。

在每个周六，一整天的复盘会上，

王兴会提前让每个团队成员按照规范准备好复盘材料。

那会儿美团的主营业务，只有团购。

运营团购，做得最多的动作，就是找到商家、和商家谈下来上什么团购套餐、然后把套餐上线。

于是，

负责找商家、上线团购套餐的同学，每周在复盘会上，要呈现的主要是下面两个内容。

第一，数据。

你所负责的范围，这一周的团购数据如何。

涨了跌了。

哪些团餐卖得更好、哪些团餐卖得不行。

第二，动作。

你这周，上线了哪些团餐，什么餐厅、什么菜系、具体什么套餐内容。

那好，数据有涨有跌。

但是，涨了就一定是好？跌了就一定是不好吗？

也未必。

有可能，今天是连续高温之后难得凉快的一天，大家中午都更想出门吃饭，于是，导致了团购卖得好。

也有可能，我们上这个团购套餐的目的，并不是为了直接拉到最高的销量，而是和这个很难谈下来的新品类商户，尝试第一次合作，之后拿到数据，才好谈下来这个品类的更多商家。

那好，到底啥样的数据是好？啥样是不好呢？

一般看到数据，王兴就会开始提问了，在复盘会上，大多数时候，他都在提问、和团队讨论问题。

比如，他就会问：“当时为什么要做这个动作、为什么要上这个团购套餐？”

因为目的不一样，决定了好坏标准也不一样。

团队会说：“这个是为了冲一下高销量。”

那下一个问题，自然就是：“为什么你会认为这个团餐能冲到高销量呢？”——王兴总是会多追问几个为什么。

“因为两周前，上过这个商家的团购套餐，效果不错。这次又加大了优惠力度，效果就应该也会不错！”

“那为什么结果，销量数据反而不如其他套餐呢？”

团队也未必能直接找到原因。

王兴就会和团队一起讨论。

比如，最后可能发现的原因是：这家餐厅不太适合工作日吃，主要是周末家庭聚会才会吃。由于两周前已经上过他家的团购，所以此前的团购很多用户还没消费完，就不会再买了。

这个时候，找到了原因。

下一个王兴会提的问题，就是：“怎么避免这个问题再发生？”——他最爱问的总是两类问题，要么是“为什么”，要么是“怎么办”。

团队就会说：“此后，每次再上团购时，先看一下同一商家此前的团购，还有多少没消费。”

这一场复盘才算结束。

但是，并不是每个团队说了后续怎么做，就都会做到。

当看到一个问题重复发生时，王兴也会生气。

只不过，大多数时候，他只是用连续的追问来表达他的不满。

在复盘会上，让他生气的常常是三类问题——

“这个数据明显不对！为什么数据会错？”

“这件事之前不是说要做吗？为什么没做？”

“这个问题不是已经发生过了吗？为什么还会再次发生？”

他的不满和追问，又会成为新一次复盘的开始。

比如，

当他看到，此前已经有过结论，在上团购套餐之前，要看看“同一商家此前的团购还有多少没消费”。

结果，同样的问题，又导致了某一天销量不及预期。

团队在他的追问下，就会开始思考原因：

“因为这次上架套餐的是新员工，流程很多、新员工还不熟悉流程。”

那“怎么做才能避免这个问题再发生呢？”

团队又会开始想办法，就会想到——“不要总是依赖于员工记得流程、主动执行流程，最好的流程，是员工不需要想着，也不得不被执行的！”

那，对这个问题，就可以在系统上直接写个限制，同一商家，此前的团购套餐如果还有多大比例没消费完，系统就会禁止再上这个商家的新套餐。

后来，这样通过系统做限制也变成了美团的习惯：能写在系统里的，一定写在系统里，能不依赖于人的主动性的，一定不依赖于人的主动性。