为《财富》中文版2012第一期撰写

 源起：转眼又到年底年初了，各企业的主管都开始给下属做业绩评估，回顾一年做得好和不好，不仅事关企业利益也直接影响下属的前途。但是，绩效评估的目的不“评估”，而是“改善”！评估的结果只能给出一个静态的图像，帮助主管们理解任务目标完成的好坏或缺口，真正有意义的事情是利用绩效评估的过程帮助下属树立来年的信心、提升来年的业绩。经理人如何帮助下属呢？我在此提供一个PCBA的工具，或许对你有启发。

假设你负责公司的销售工作，你下属中有两位（小张和小李）业绩完成得不好。你可能会分头找他们谈话、呈现业绩评估表单，指出哪些任务没有达标，希望他们来年改进。但是，小张和小李非常需要知道他们应当如何改进！你可能会向许多经理人那样建议他们来年参加一些培训课程。其实，最直接的帮助是来自你的具体指导。

首先，你需要认真分析下属的工作涉及到哪些关键的步骤。这是PCBA（流程 －能力 －行为 －方面）方法的第一步，即工作流程的分解(Process)。比如，你下属的销售任务的完成可能主要有四个环节构成他们的工作流程：新客户拜访、老客户回访、产品销售建议书呈现、合同条款谈判。经过按每个环节的分析，你会发现小张和小李绩效都很差，但原因却十分不同：小张喜欢和人打交道，新客户总能开放出许多但跟进拜访和推进销售的力度不足；而小李则不然，他善于维系老客户关系、为人厚道低调，但新客户开发上太有限。再进一步的分析，你会发现即使在“销售建议书”和“合同”两个环节上他两人的做法也不同，各自有各自需要赶紧的不同细节。

你现在可能明白了，原来笼统地批评小张和小李、笼统地要求他们明年改善业绩，是多么的脆弱和不够！下属急需理解自己的不足在哪里？如何改善？当我们帮助他们从工作流程分解入手的时候，问题的症结就容易把握了。当然，这要求当领导的不能是“粗放型”的，需要真正理解下属的工作步骤。PCBA的第一步，让经理人对业绩改善的要求更个性化、更有针对性。

PCBA的第二步是“能力补缺”(Capabilities)。在通过流程分解找到薄弱环节后，你需要分析，对应的能力是什么？小张的老客户回访和后期跟进问题，体现在能力方面应当如何定义？是他“害怕被拒绝”、“不喜欢求人”、还是“对产品和公司业务不熟悉”？如果是后者，你可以立即安排小张参加产品和业务的培训，并要求纳入他的考核成绩中去。如果是“害怕被拒绝”，那需要渐进式、长期的辅导和开导来调节他，绝非一日之功。比如，让他跟随一个特别有“进取性”销售行为的同事一起工作一段时间，他会收获很大。总之，在PCBA的第二个环节上，你要尽可能地确定，小张和小李在哪些具体的能力上需要补缺，而不是笼统地告诉他们“销售能力需要提高”。

PCBA的第三步是“行为指标”(Behaviors)。能力补缺应当有对应的行为改变的指标。什么是行为指标？无论你对小张和小李如何唠叨理念、思想、素质、能力等字眼，他们到底听懂了多少、到底真心接受多少，你无从可知。只有他们表现出来的具体的行动（行为）能说明他们有无改变。比如，要改善小张的“害怕被拒绝”行为模式，新的行为要求是每次在被客户拒绝后，至少要回访两次，并每次呈现修改后的建议书。类似地，小李在新客户开发方面的不足，对应的行为指标有哪些？哪些行为必须明确纳入考核范围？

PCBA的最后一步是“改进后的方面”(Areas)。这是要明确或者量化改进后的结果，比如小张对老客户的回访和跟进工作，在能力和行为指标明确以后，怎样才算在这方面改进了？这要有相应的结果性描述，比如“老客户满意度提升到90％”、“老客户签约率提高了15％”等等。在有了能力指标、行为指标之后，小张和小李的改善目标高度清晰了，他们有可能进步很大，但多大的进步都需要回归到业绩的提升上来，PCBA最后这一步的“改进后方面”的量化就是提醒他们不能忘记终极目标。

最后需要指出的是，PCBA不是涵盖了所有的业绩提升所需要的全部。比如，小张和小李的业绩很差可能是公司在客户信息化支撑薄弱、在产品售后服务跟不上等方面造成的，你作为他们的上司就需要从系统的角度帮助他们解决这些问题。但无论如何，要想真正改善下属的业绩，经理人必须理解下属的工作流程、对应的能力要求和下属的短板，用具体的行为指标来和下属沟通，而不是简单地在业绩苹果表单上打勾和画圈。