互联网 时代，你再犯这些公司病就挂了

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无论是大企业也好、小企业也好

都有属于它的病

我想大家都深有体会

下面我们不妨听听网友们的吐槽

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by o甘蔗o

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by 明佳佳

一无是处还很牛逼的样子。

by宫崎初颜

财政岗位是老板亲戚，轻松岗位是老板亲戚，监督岗位是老板亲戚。。。。。只有你不是！！！！！

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by匿名用户

大公司就像大人，抵抗力强，循规蹈矩，效率高，信息量大，不太敢冒险。

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by o甘蔗o

大公司的流程特长、制度特死、层级巨多、晋升贼慢

==============我是可爱的分界线===========

企业的病很多

认识不清就会导致问题产生影响发展

那么

大企业和小企业之间都存在什么“病”

又有哪些共同点

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大企业

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病症一

策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！

病症二

日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。东北大连的重型机械厂，大重的厂房设备非常好，成本比日本著名的IHI便宜40%，但是没有出口。就是因为质量不好，追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。

病症三

每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。中国人很聪明，你说你的，我做我的。日本执行之前也会争论，但是争论之后就会很认真的执行。

病症四

对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个层面的人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！

===============我是可爱的分界线===============

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接下来我们看看

小企业

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病症一

公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。

病症二

小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。管理过头，比没有管理更可怕。

病症三

事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。

病症四

大部分的管理者缺乏绩效管理经验也没有经过系统性的学习如何做绩效管理，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化；要么过多行为指标考核，评分时评价标准模糊，最后考的鸡飞狗跳。

===============我是可爱的分界线===============

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那么

综合以上症状

企业也该怎样为自己对症下药

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如果没有创始人与主要领导人的人格魅力，公司是否有其他方式方法来感召员工的激情：例如将融入企业文化企业使命（为什么要这么做），例如EAP（员工帮助计划），例如接班计划（防病胜于治病，现在没病不等于以后没病），例如Coaching（教练技术）。这也是治疗大公司病的不二法门，除此之外别无他法；重奖、升职、末位淘汰、其他激励等等，都只是治标不治本的权宜留人之计，绝非治疗方法。

     不可否认，上述诊断与治疗方法更适合真正意义上的大公司，且操作起来有一定的难度。我们更经常遇到的情况是我们中小企业产生了大公司病，所以在此提出另一套自上而下的简单治疗方法“为什么这么做”三步法：

     创始人从个人理想发掘企业理念：明确“为什么这么做”。（马云的早期成于“让天下企业没有难做的生意”，；乔布斯“活着就为改变世界”于是苹果改变了世界；星巴克的“第三空间”，盖兹的“让每家的桌上摆上电脑”，诸如此类。）

     领导者一切行为以“为什么这么做”为出发点与准绳。（知难行易，尤其在中国这样一个官本位传统有几千年历史的国家，表里如一的均衡与真诚并不是每一个领导者都能长期做到。）

     最重要的，鼓舞员工，启发员工，让他们通过“为什么这么做”获得激情，加在一起我们就能改变世界。

     如果从领导者到基层员工，每个组织单位都能先问“为什么这么做”，决策就会更简单，忠诚度就会提升，信任就会春满人间，创新精神就会开花结果。大公司病也消弭于无形了。