不管你是谁，无论你做什么工作，你还是要有自己的社交和家庭生活——看电视或是听音乐，实际上你的生活已经被“平台”这种组织和商业模式改变了。平台如今是世界上最强大、最有力、增长最快和最具颠覆性的组织模式。平台模式是成功企业的基础——从奈飞、微软、苹果、脸书和易贝，到优步、亚马逊和爱彼迎等等数以千计的平台型企业均是如此。苹果拥有全球最大的市值，其CV（计算机视觉）彻底颠覆了整个音乐行业，并且创造了我们所熟知的家庭计算设备，但是仅仅将苹果视为一个消费电子品牌是一个很容易产生的错误想法，他们确实销售了很多小工具，但改变音乐产业的并不是iPod，而是iTunes；其成功背后的驱动力并不是iPhone的美感、处理器速度和用户体验，而是App Store。优步成为了世界上最大的出租车公司，但它却没有一辆汽车。脸书是有史以来最成功的人为创造的物体，每天上线的追随者比基督教徒还多。

因此，平台的兴起是新技术所带来的信息自由和飞速传播的一个征兆——它将用户参与的平衡从买者风险自负转移到了供应商负责。旧的运营模式在垂死挣扎，如今用户才是主人，他们越来越需要个性化定制，而不是标准化生产。这意味着用户推动了多边平台的运转，用户可以在消费者和创造者、买家和卖家、读者和作家之间自由转换身份，用户已经成为了产消者，而不再只是原来单一的消费者身份。平台创造了生态系统，企业用户可以在其中互动，参与度也因此比以往任何时候都更高。这种用户参与是一种新的生产力，创造了更加先进的效率和步伐，从而进一步推动发展。随着平台模式的关注度越来越高，之后可能会出现超出传统商业模式能力的指数级增长。如果如今用户才是真正的王者，那么组织就必须尽可能地接近他们——并为他们做比以往更多的事情——这会促使人们对组织如何与用户互动以及内部管理结构如何更接近用户进行彻底的反思。

因此，我们需要一种革命性的用户参与的新模式。正如日本的持续改善理念和六西格玛管理技术在所有行业中均取得了成功实践一样，由硅谷和第四次工业革命倡导的平台原则也在被经济领域不同类型的组织所采用。根据我的研究，最好的实践范例就是位于中国青岛的世界上最大的白色家电制造商——海尔集团。2016年，海尔收购了GEA。那么，一家中国公司如何将其开创性的思维推广到西方世界呢？转型过程是什么样的呢？我即将出版的书正是要试图解答这些重要问题。在这里，距离并不是字面上的意思，而是指与用户互动的规律性，以及通过社交网络扩大海尔与用户之间的影响力。通过这种模式，海尔创造了用户-员工-组织互动的“互联”战略。这是一个生态系统，而海尔是支持其中160多万人的平台。这种类型的“互联”战略将传统的偶发性用户互动转变为互联的用户关系，其特点是持续性、低摩擦和个性化的沟通。这些互动能够及时接收到用户反馈和挑战，并为员工提供更强的使命感和满足感，赋予其彻底的自主权，让他们感觉自己“在公司里面开公司”。

这动态地改变了组织和员工之间的关系，因为如果员工能够直接与用户交互，那么组织的角色又是什么呢？我们所面临的挑战是成为用户-员工-组织之间的推动者和催化剂，构建一个生态系统，让各方都能够积极参与——如果你愿意，可以称之为“平台”。但领导者和管理者面临的新挑战是什么？机会是什么？危险又是什么？如果员工承担与用户互动的全部责任，那么又要如何在团队中建立信任、协作和合作?最后，如何建立一个积极的雇主品牌？因为真正的人才会货比三家，寻找最好的中心服务。公仆型领导再次流行起来——理由很充分。公仆型领导经常被误解为软弱或是理想主义——但事实远非如此。

实际上，公仆型领导颠倒了组织内的重要性和等级地位的金字塔，如此一来，所有的事情都集中在支持面向用户的团队，其实也就是支持客户。对于那些在新经济中胜出的组织来说，这是一种更有效的模式。这一概念鼓励协作式工作，取代个人主义，支持集体主义，并使自治朝着共同的目标发展。许多人认为“服务型领导”会更加合适一些，因为当公仆型领导在整个组织中应用时，就会形成一种“服务型文化”。当然，与服务型文化相对立的是命令和控制，其典型特征是金字塔式的组织结构、直线管理、层层权威，以及传统的、严格的晋升和奖励途径。因此，随着新一代用户和员工（即平台革命的原住民）的出现，组织若是仍然采用这种传统模式，其在人才争夺战中就会逐渐丧失竞争力。