平时呆在“舒适圈”的我们奔波忙碌，只有在遇到偶然事件的时候我们才停一停，对自己的生活进行反思，比如之前大火的节目《爸爸去哪儿》让很多人看完后后悔自己没多花时间陪伴孩子；又比如最近发生的马航失联事件，笔者的一个朋友这样回忆他的一位在MH370 航班上的同事：“他就坐在靠门口的位置，出差前中午吃饭我们还在一起，这次出差了还问我捎什么东西，人却再也没回来”。思考了几天，这位朋友毅然决定辞去目前待遇优厚的高管职位，“解甲归田”陪伴两个孩子长大。只有当一些突发事件发生，职场的气氛才会略显松弛，我们才会放下追不完的“死限”、撇开案头如山的工作，端起咖啡杯，回头审视平时被我们忽视的同事之间和睦之情和自身的终极追求。

   每次遇到社会性群体事件之后即会有不少“理性的”职场人士立刻出来指出“应该如何”做或者讲一番道理，比如马航失联后有些人开始发布信息，说外资企业一般规定高管们不允许同时乘坐同一交通工具云云。诚然，这看似“冰冷”的制度保障了企业的不间断运作，但是毕竟在紧急事件发生之后我们最先要处理的，不是“应该”如何做，而是先要等待大家把悲伤的情绪安置，然后再去思考下一步的理性解决方案或者作出预案。

   前些天笔者遇到一位互联网行业的CEO，他谈到自己企业发展目前遇到的问题是：公司虽有了些盈利，但仍然处在创业阶段，需要寻找创新之路突破业务瓶颈。可他感觉员工们已经躺在功劳簿上开始享受了，每天准点下班，办公室加班的只有几位高管。“我希望员工仍然能像当初初创时那样有激情，能有主人翁意识”。随便走访了他们的几位员工，他们说这位有军人背景的老板“一般来说决策比较武断，说话不留情面让人有些害怕。其实接触起来又会觉得人挺好的，而且从来不炒人，但我们其实也不知道自己在做什么，看着老板每天忙忙碌碌的，大家挺想帮忙的，却总是有力气使不上的感觉”。这家企业的离职率倒是说明了问题，十几年做下来，目前服务超过3 年的只有不到10%的员工，大于50% 的员工入职不满一年。这位CEO 拒绝承认这是薪酬的问题导致的，但到底是哪里出了问题呢？

   笔者认为这家互联网企业最先解决的应该是群体凝聚力的问题。关于这个课题之前已经有过很多研究，归根结底是研究有哪些因素让群体的成员愿意留下，而他们愿意留下的程度又有多深。这往往取决于领导方式、员工所知觉到的领导行为以及其角色投入、群体任务的一致性、成员之间的目标共同性、外来的威胁、信息沟通方式等等。虽然说高度凝聚力的团体不一定产生高绩效表现，但笔者的管理实践证明，没有凝聚力的团体肯定没法产生动力，而且会有颇多内耗，从而无法取得整个团队的好的绩效结果。此时如果能有一个戏剧性的突发事件发生，比如企业会被并购等等，员工们可能才会积极聚合。否则，企业必须先从内务抓起，理顺权责体系，请大家各归

其位各负其责。

   在高凝聚力团体中，各成员积极参与到组织活动中，群体成员间相互交往的频率高，相互间的影响大。以“物理接触、明显讨论和集体运动”为标准判定的公共空间人际互动的研究结果表明，即使在公共空间，我们现在与他人的互动频率也在提高。而在职场内部，互动增加对于一些职场人士来说，会由于资源分配、责权利交叉、矩阵式汇报关系和项目时限安排以及客户需求的变动等等变化遇到这样那样的问题。此时如果领导再跳出来苦口婆心地教诲“当面对问题的时候，你需要的是调整自己的心态，更加积极地应对这个情况，我会永远支持你”这种鸡汤话的时候，很难在员工内心深处产生共鸣，因为他们需要的是你的态度和支持，以及真正的解决方案和解决不了下一步如何补救的措施。