某人力资源网站曾经提出一个观点，叫离职的“1、3、6 现象”，即员工入职1 个月离职与人力资源部门关系较大；入职3 个月离职与直接上级关系较大；入职6 个月离职与企业文化关系较大；入职1 年离职与职业晋升关系较大；入职3 年离职与企业发展平台关系较大；入职6 年后离职的可能性很小。这就是所谓的离职的”1、3、6 现象”。HR 业界也经常引用阿里巴巴的马云曾经说过的话：员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1. 钱，没给到位；2. 心，委屈了。听到这句话的人都不禁拍案叫绝，我们想总结的，都被高人总结过了。

   我们知道任何和现象相关的推论均需有数据的支持，并且需经过科学的分析才能为我们所用。各路“大师”对于职场“现象”的描述，均和“三十而立”“七年之痒”等说法类似，都属于东方文化比较崇尚的“经验的概

括”，而西方管理学更偏向于确立假设，然后经过科学的实证研究做出结论。虽然二者可能使得某些结果听起来“神似”，但拿“鸡汤式”的总结来作为企业内部可操作的准则的话，风险还是非常大的。否则的话，人力资源部门的同仁们就只能在HR们参加的论坛上年复一年地重复谈论同一个话题：“好人难招”和“好人难留”，却从来想不出有什么具体的解决办法。

   其实获得相应的市场数据并非难事。几家著名的人力资源管理顾问公司每年均会发布不同岗位、不同行业和不同区域的离职率和整体离职原因分析，让我们看看2013 年一二线城市排名前三位的离职原因，依旧是：一、更好的薪酬；二、成长机会有限；三、个人技能无法发挥。除薪酬之外，由于近些年西方HR 管理技术的引进，之前在国内市场比较陌生的“职业生涯规划”渐露端倪。求职理念的变革和新生代互联网思维的交织使得职场人士更多地开始从“组织需求”转向“人—职”匹配的新角度审视自己的职业生涯。经历了早期丰富的职业探索，最好的确立职业兴趣和职业锚的时机一般为28—32 岁。笔者认为，离职原因除了时间、企业环境这些维度之外，个体的职业发展因素也占据较大的比重，并非所有员工工作6 年以上就真的不再会选择跳槽。

   离职亦是朋友

   离职并不总是愉快的和令人留恋的。记得一位中层经理在提出辞职申请但尚未正式离职的时候，就因为企业内部管理混乱、领导不公正、自己的专业度未被认可等原因细数企业的不是，并公布在自己的博客上，获得了大量转发和围观。这件事情其实做得“两败俱伤”，既伤了自己的专业度也害了公司的品牌信誉。

    我们生活在社会中，陌生人彼此的交往会先入为主地以“社会角色”来切入，即人们会根据职业身份来对我们进行特质的推测和行为期望。也就是说，或多或少我们都会被打上某种职业特征的烙印，而我们曾经历过的某种强有力的职场文化也会通过我们的行为习惯外显出来。未来无论走到哪里，离职的员工均以曾经在某企业就职而感到自豪并时常提及，同时他们未来的行为习惯总会带有某些印记，这本身就已经是企业的一种成功了。笔者的老东家通用电气(GE) 在这方面的实践就可圈可点。商学院的领导力案例无一例外都会提及GE 的领导力培养机制，因为世界500 强企业里面近1/3 的CEO都曾经在GE 工作过。当被问到如果他的高级管理人员被猎头追逐、聘用到竞争者的公司或者去管理别的行业，他自己是否会觉得很受伤的问题时，前任CEO 杰克·韦尔奇认为，自己培养的管理者们如果去了竞争者或者别的行业，这将比别的任何途径更好地让他( 与他们) 缔结商业关系。也就是说，一个真正大气的企业看中的是广阔天地中的人才的成功和长远的关系。

   国内值得留恋的公司也很多，那里挥洒了我们的汗水，留住了我们欢笑的记忆。他们都被承载在各大公司“离职群”里，这些离职群也无一例外都有一个非常值得人回味的名字：《新京报》的离职群叫“旧京山”，百度离职员工群叫“百老汇”，新浪的叫“毕浪”，金山的叫“旧金山”，人人公司的离职群名为“老友记”。这些看似调侃老东家的群名背后，其实都映射着老员工们对自己曾经奉献过的企业的认同以及些许的不舍。

离职时一份清爽的工作任务交接清单会增加企业对于员工的好感和未来老员工对于企业品牌的情感黏度。经过早期职业生涯探索的员工对于未来更加清晰的打算而作出的理性决策，也会帮助企业更加了解自己组织需要的人才以及需要提供的平台。研究表明，企业真正通过培养、协助从而增加了员工可雇佣性的同时，也应多积极提供一些内部的机会，这样的员工才会更忠诚。但我们不能忽略的另外一个研究事实是，同样的组织环境下，“职业发展”对于个人发展意愿强的员工帮助更大，但对于不愿意发展的人则帮助不大。所以，人力资源部要更多花心力做的，是在招聘中识别合适的人才，预测其优秀的绩效，同时也可以预测到这样的员工在未来离职之后依然会为公司带来长远的价值。未来的路山长水远，员工们虽然已经离开，但从未走远。