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2013年人力资源部使用手册

和财务部门类似，经历了青涩时期和神秘期之后，人力资源行业在国内已经转向步入了一个成熟和蓬勃发展的时代：在企业内部的定位渐渐清晰，HR 几大模块之争尘埃落定，各种人力资源的管理工具在国内均有了切实的应用并为我们积攒了足够多的案例，早期的人力资源专业的毕业生开始走入领导岗位，任职资格和资质鉴定也已成体系，从业者的专业能力也在迅速提升。但是，一提到具体的标准，就又开始众说纷纭，比如我们问问企业家们， 大家作为人力资源部门的使用者，给专业的人力资源管理的定义是什么？我们是否感受到人力资源部对企业运作的直接贡献了呢？

撰文 | 董一鸣

最有效的才是最适合的

记得在一次某高校组织的面向企业家的90后管理的培训当中，一位是事业单位领导的学员发言，说他们的工人至少都是大专以上学历，单位的员工绝对没有管理上的问题，比如经常组织年轻的员工一起郊游，员工见到领导都会主动打招呼，而且近两年新招来的员工流失率是零，都证明员工的幸福感很高，引来其他私营企业主学员们一致的艳羡之声。当讲师问到该企业如何做到吸引高素质人才时，这位领导说，他们是高科技企业，获得了国家级投资，吸引的大学生都是用高于市场双倍的价格聘用的，否则没法打赢更大型的企业抢到人才；同时公司也只刚刚转制2年多，有充沛的现金流。话音刚落引来大家一片嘘声，原来如此啊！学员们纷纷跟他打赌，说到了第3年再看，当成本压力导致加薪幅度降低，或者年轻员工开始因恋爱、继续深造等个人因素不再积极参加集体活动的时候，是否他仍然认为钱可以吸引和留住员工。这位领导开始有些不高兴了，他说管理是没有假设的，目前最管用的方法就是最好的方法，他说他的HR当初也提到过这些问题，在他的坚持下，成果就是人都留了下来，而且没有流失。其他人这样说只能是妒忌。一时间课堂上唇枪舌剑，煞是热闹。

这个案例恰恰说明，对于人才选拔和保留以及规划，企业家们都开始在用HR的思维来思考了，而该企业的HR，可能也并未真正使领导完全意识到为未来做准备和一个企业家需要考虑成本因素的重要性，尽管他已经试图这么做了。但这位单位领导讲的似乎也有道理，诚然，使用何种管理方法都出自于组织拥有者的假设，找到适合自己的方案才最重要，自己企业的甘露在其他企业有可能变为洪水。但是大家真正希望知道的，其实是如果钱这种干涉变量被拿掉，这家企业吸引和保留人才的核心竞争力是否还会那么突出呢？

这个案例还告诉我们，某些企业的HR部门的异议被否决，可能本身并未从根源上解决大家共同的困惑：即如何在企业中对于动态性最强的资源人力资源做出更出色的分析和更准确的预测？

不要用HR的语言跟我解释，我听不懂业绩增长的要求、瞬息万变的市场和时间的紧迫性都无法为致力于在企业内部做研究的理论派们提供完整的提出和验证假设的空间。已有一定积累的企业家们开始把目光投向集团管控、资源分配、流程优化、分权等实操性事务时，却发现不能只靠自己过往对人性的假设和敏锐的直觉来进行规模化的管理。犹豫再三，我们敲开HR部门的门，却又被很多貌似高深的HR用内部的行话如合作伙伴、组织发展、核心素质模型、EAP、雇主品牌、评价中心、战略性薪酬等等给挡在门外，或者绕来绕去的不切入问题的核心，丧失了继续和他们探讨的勇气。为什么HR不能用一些大家都听得懂的投资回报率、工资成本占收入、利润比等词语来同我们沟通呢？一个说不清楚的专业如何体现价值呢？创业者和企业家们冒着枪林弹雨的时候遇到一个闭门造车的人力资源管理团队肯定是有远水解不了近渴的急迫或兵遇到秀才时的焦虑。企业家怎么能放心让不懂业务的由文科生组成的人力资源部来协助他管理和业务直接相关的人，这个部门甚至还信誓旦旦地保证他们的工作目标是最优的人力资源配置和最大的人均产出效率？

我们每个人其实都希望有这么一个部门，肩并肩地同业务部门战斗在一起，但由于对于人力资源从业者的标准极难界定，企业情况复杂，再厉害的人力资源专家和顾问也需要有个诊断的过程，给出的方法又未必最适应企业目前的状况，满嘴HR词汇的人力资源从业者们除了在词汇量上占先，也未有什么特别突出之处，满大街皆是砖家的年代，谁似乎也没有显得比谁更高明些。为了和HR部门的专业用语对接，有一些成功的企业家甚至不得已自己花时间去报名学习HR的专业课程。这让我们这些从业者不禁汗颜又有多少HR是真正懂业务的呢？

全民皆HR的时代原来是被逼出来的。那么，会否存在这么一个原因，即HR自身和业务伙伴打交道的底气其实不是很足呢？这要从人力资源管理的根源说起，究其原因，盖因为人力资源管理，是从管理学分化出来，将组织行为学、心理学、社会学、经济学……等等一系列学科的整合，这个学科本身目前并非一整套逻辑鲜明或者可以用数学公式推导出来的系统，和人相关的研究也只是基于统计学原理，只能解释大概率情况，无法解释所有的个案，更不用说有什么模型可以预测了。人力资源六大模块也并无明显的先后顺序，拼凑下来，首尾衔接不上。解释起来也五花八门，听者也会感觉云山雾罩不明就里。所以大家看到的，就是HR们很热衷于参与各种HR的讲座、聚会、论坛，但在商业论坛里我们很少见到HR们的影子，时间久了，人力资源部和诸多业务部门只能花开两朵，各表一支，各说各话了。

同HR部门合作的几点精要

1. 培养你的HR用数字和报表说话

最近有一位做猎头的女孩子想跳槽进入企业内工作。她应聘的岗位是招聘加培训经理。面试官是业务部门分管人力资源、行政和财务的副总，说请她在正式面试时带来一份幻灯片，里面介绍她如果入职之后将如何开展招聘和培训的两方面工作，并证明两个模块的效果对于投资回报率（ROIC）的贡献。她接到这项任务后惴惴不安，打电话向资深的人力资源专家请教，但她获得的答案令她有些失望：我们只能证明培训同投资回报率有相关关系，但目前无法证明其因果关系。连最著名的培训柯氏四级评估法的创始人也承认四级并非递进的关系，第二级学习层面和第三级的行为层面并不存在因果关系。同时第四级评估中，企业HR希望把最关注的可度量的指标如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等与培训前进行对照，但一般都无功而返。所有的这些均因为绩效的来源属于多因多果，这种简单的数字对比其实不具任何意义，而且分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关系，都是非常困难的事情。种种困难在前，仍然没有企业敢公然说自己就完全不做培训了。

人力资源从业者贴近业务的最佳方式就是把感性化表达转化为理性的数字。建立完善的数据库是所有工作中最基础最重要的一环。之后横向、纵向分析管理费用的合理性，还需了解企业财

务的基本运作。例如目前的会计准则里人力资源的支出包括薪酬福利费用、培训费、招聘费等都被列入管理费用，而不是计入成本科目中，成本是可以产生收益的，而费用却往往不能。但这些项目其实同人力资源部门的工作效果的衡量有相关关系。所以有些部门的人员如销售部员工改为用成本的口径来计量，对比会更直接，这样做的好处是可以把原本应纳入成本科目的隐性支出（沉没成本）一并计算，不仅可直观地横向比对不同行业和岗位的员工价值，还可均衡评价各项支出的合理性，以及是否可以通过调整支出配比来提升员工的技能，进而对总体业绩产生正向影响。人力资源从业者有义务通过数据总结和分析，提议哪些支出应增加或缩减，而非简单地通过变相社保缴纳基数、减少培训支出，甚至是通过降薪和裁员来控制人力成本。

所以我们应引导人力资源从业者拓宽自身的知识广度，调整思维模式，尽量在不使用人力资源专业词汇的情况下将事情讲清楚，掌握用数字说话，用图表呈现分析结果的能力。用投资收益率这种业务视角来审视企业的人力资源的各项支出。

2. 带领你的HR了解业务

虽说经常被业务伙伴笑称不懂业务，企业的HR其实近年来一直都在努力做转变。我们都心知肚明的是，人力资源战略自企业战略中分解下来，再优秀的人力资源工作者也无法在不了解企业战略的前提下拍脑袋做出一份优质的人力资源战略即使可以做得很漂亮，也终究是空中楼阁，落不到实处。记得两年前一位资深的HR自外企跳槽

去了某大型民营企业集团，老板给了他第一项任务，请他在2周内做出一份培训体系规划，并需要包含预估出来年的培训费用。在两眼一抹黑谁都不认识，没有任何历史数据做支撑的情况下，他在两周内紧锣密鼓地访谈、调研，最后东拼西凑做出来一份培训体系，交上去之后，老板的回复使他毅然决定辞职。老板先说，做的资料很厚啊，说明你下真工夫了，之前的一位小姑娘做了2年都没做出来。对了，培训总费用多少？之后告诉他先休息一下，再用一个月做出一套绩效体系。他觉得再在这家民企做下去会让双方都觉得不开心，所以还是回到了外企。

对于这个案例，我们可以看出，目前业务部门和HR仍然需要对于彼此的工作模式有所了解。我们经常需要向HR解释的，是我们目前的业务需求和领导人面临的挑战，同时要请ＨＲ了解我们整个的产业链，我们的产品是什么，谁是我们的客户，谁是我们的竞争对手，我们认为自己企业的核心竞争力是什么，我们未来希望朝哪个方向发展以及我们的商业准则、价值观是什么。这样才能最大限度的、最快捷的使得人力资源部门能够做出契合企业现状的人力资源决策。

3. 了解HR使用的工具

曾经有一位CEO朋友问我，你们这些HR，应该有很多工具吧！这么多工具，你们如何分辨哪种最有效，何时可以使用呢？我也请教过一些资深的HR，有人说需要先和CEO建立互信，在信任的基础上体现自身的专业度，同时CEO应会去抓全局，不需要过问太多细节。也有人说我们应该告诉CEO，

多年的经验和教训告诉我们在何时用何种工具最有效。他们的这些回答并不令我满意，我也没法这样转述给CEO朋友。

真正的了解一个部门所使用的管理工具如何，可以从如何衡量该部门的业绩入手。我们在什么是人力资源部的业绩上如果能达成一致，那么我们肯定也能在如何选择性价比最优的管理工具上达成共识。

4. 遇到事情，不妨先听听HR部门的看法

我们在制定战略的时候有HR部门参与吗？我们过往和HR部门有过长期的、稳定的、互信的合作关系吗？在做出重大的决策前我们会听听人力资源部门的意见吗？如果你的答案均为否，那么可能哪个环节出现了什么问题。人力资源部门的战略性工作意味着，他们需要系统性地将业务要求、绩效要求和人力资源的举措黏连在一起，无论以共同工作的方式还是项目制，同时他们身兼数职，同我们合作，其实是运用HR部门咨询的流程和技巧。如何推动组织内部深层次的变革，是人力资源部门增加价值的一个方向。

所以，遇到变革、转型、新举措的时候，适时地同你的人力资源部门谈谈，可能你会发现你有新的思路出现，他们可以帮助我们分析为了达到新战略，我们是否有合适的员工、员工是否都可以在合适的职位上，他们是否拥有适当的技能，是否可以敬业地为企业工作。

5. 定期了解HR 部门都忙些什么

在管理中，计划的事情需要检查以观效果。忙碌的企业家们需要适时停下来，同人力资源部有定期或不定期的回顾，了解他们到底忙了什么比同其他部门一起抱怨不知HR们都在忙些什么更有效。因为很多的人力资源项目并不像其他业务部门的工作那样显性。

记得有一位中国区招聘的总监，每年都会为企业招聘几千人，自己和团队几乎很少休假，当她前几年均在汇报的时候讲干巴巴的数字，领导并未觉得几千人是个很大的数目。后来她请到大老板来参加一次新员工培训，老板见到这么多新人，才有了更直观的感受，几千人的培训原来是如此庞杂的工作量。