一、 关键岗位与核心人才的关系

        关键岗位应该匹配核心人才，如果关键岗位由并未具备胜任力的员工负责，或者公司中核心人才不在关键岗位上，都说明企业无法对人才做到人尽其用，同时无法发挥关键岗位的重要作用（甚至产生严重负影响）。因此，识别与统计各系统/部门关键岗位是有效、合理匹配核心人才的重要前提，然后对核心人才培养进行投资，确保合适的人才在合适的位置上。

二、 关键岗位识别的意义及目的

（一）通过将企业战略目标分解到各关键岗位的子目标/子任务执行，能促进企业战略目标的传递与实现；

（二）关键岗位为集团实行人力资源差异化管理提供重要的标杆和依据，也为贯彻落实“高效高薪”的集团人力资源基本方略提供有力的着陆点；

（三）有利于集团组织结构的调整优化，以更好地适应市场变化。

（四）通过关键岗位的识别，合理有效地配置核心人才。通过对关键岗位人员的再教育和培训，能更好地选、育、留、用核心人才，保持集团的竞争活力，进而逐步创建及完善适用于公司做强发展战略的人才梯队。

三、 关键岗位识别原则

        同一岗位在企业不同的发展阶段、不同的战略目标之下，其地位不尽相同。现如今的关键岗位统计应以做强信义发展战略为重要依据，亦即首先要找出战略上不可或缺的职位。

四、 关键岗位识别标准

（一）关键岗位识别的参考标准包括：

    1. 承担关键业务，对信义未来发展起至关重要的作用；

    2. 做强XX发展战略可能产生的新部门和新职位；

    3. 需要特殊技能，培养周期长，在公司/部门中替代性差而需求量又大的岗位；

    4. 相比外部招聘，更适合从内部培养和选拔的岗位。

（二）关键岗位识别要素包括：

    1. 岗位工作贡献度[对产值利润的影响or对技术创新的贡献or管理支持]；

    2. 岗位不可替代性[关键技能要求or实践经验要求or所需人才的市场普遍性程度]；

    3. 岗位职责复杂度[工作难易程度or责任重要程度or工作压力大小or人际关系复杂程度]；

    4. 其它[专项培训时长or学历/体能/从业资格认证要求]。

    建议通过上述参考标准及识别要素对各部门各岗位进行综合评估。例如生产部门关键岗位往往存在于对产品产质量、产品特性、工艺稳定性有直接影响、要求较高或产生问题较多的工序。

五、 关键岗位识别与统计要求

（一）以部门为单位，根据“20/80”原理，将各部门关键岗位数量控制在20%范围内，最多不超过部门总人数（含管理人员）的30%。

（二）明确各部门关键岗位后，还需评估关键岗位核心人才的现有量（现任者及后备人员）、需要量、短缺量，填写到《各部门关键岗位统计表》对应栏。

（三）关键岗位与重要岗位存在差别，也就是说，有的重要岗位并非关键岗位，比如管理岗位是重要岗位，但不一定在部门中成为关键岗位。为此，本次关键岗位统计将不包含部长助理及以上级别管理人员，具体则从基层管理干部、专业技术人员、高级职员、业务人员、操作人员等加以识别与统计。

六、 推行关键岗位AB角管理

    应加强关键岗位A角和B角的实施与管理，确保A角离岗时，B角可以迅速接岗，从而保证企业正常的生产经营。关于B角的定位，它既是所在岗位的A角，也是今后继任岗位的B角，一般从本部门/同工序中选定，也可根据岗位特点独立设定。一旦岗位A角离岗时，该岗位的B角将自动顶岗，以该岗位B角的身份承接A角工作，其自己原所在岗位继续兼任，若无法兼任，则由那个岗位原设定的B角顶替。

        通过以上对企业中关键岗位的分析和统计，对关键岗位的人在薪酬福利、员工关怀等方面需要重点倾斜，关键岗位的人也要培养其“准替补”人员。AB角管理，有利于精简人员编制、提高工作效率、改善员工协同性是改善生产力的有效措施。