小明在前不久在公司的一个大活动中，负责一部分的工作，但活动结束，这项工作仍有后续的任务要完成，本来这是另一个部门的工作，因此小明跟领导商量交由本应负责的部门，没想到领导接手了工作。

小明虽轻松，然而也自我反省是否把“猴子”扔到了领导身上。

 

“小心，猴子已经从你下属的背上窜到了你的身上！”

十几年前，小明初次踏上管理岗位，参训的第一门课程就是“从专业人员到管理者”，这是他第一次听说著名的“猴子”理论。

每一个管理者大概都知道“猴子”理论，也知道不能替下属背猴子，这个由威廉安肯提出的著名的比喻，已经从美国传遍全世界。

 

《别让猴子跳回背上》（MONKEY BUSINESS  Are You Controlling Events or Are Events Controlling You）是猴子理论的经典著作。

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本书的作者是威廉安肯三世，是猴子理论的提出者小威廉安肯的儿子。他继承了父亲的衣钵，发展了父亲的处理时间管理（Managing Management Time），该理论已经提出了四十年，仍然在经理人中被津津乐道。

书中的有些观点比较适合生产型企业，跟知识型乃至互联网企业已经不太匹配。然而谁的猴子谁背，谁的孩子谁养的观点，仍非常有借鉴意义。

 

管理者需要把自己的时间用在为公司创造价值，而管理者的贡献在于判断力和影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

 

管理者的时间是分成四部分的：

老板占用的时间

组织占用的时间，即应对平级提出要求的时间。

自己占用的时间，这中间包括下属占用的时间，剩下的是可支配时间。

外界占用的时间，这些时间用来满足客户、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求。

 

所以这本书讲的是管理者如何掌握自己的时间，尤其是下属占用的时间（因为其他方面都不可控，而因为权限的原因，管理者可以管理下属占用的时间）。

 

然而下属会经常往管理者身上扔猴子。

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那么什么是“猴子”？

“猴子”并不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或投入机会的下一个行动步骤。也可以理解成一个任务，比如写一封信，出差两天。

 

 

首先要回答的问题是：谁有猴子？

答案是每个人都会有自己的猴子。

但下属的猴子属于下属。

留神下属的用词，当他说“我们”有问题时，你会面临接受猴子的危险，所以下属应该的表达是“我”有问题。

 

 

其次要确定谁是监督者？

每一只猴子会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方负责监督。

当你接手了下属的猴子，下属就变成了监督者，而你变成下属的下属。

 

行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织，下属可运用的任务层级有5个。

书中以安肯自由量表来表示。

 

可以看出，当下属的自由层级属于第1级和第2级，是铁定会占用管理者的时间。你要动脑子花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们答疑解惑。

 

如果你有几个下属，每个下属每天有3只猴子被你接手，你不会有时间做你该做的事（领导指派的，对组织真正重要的事），一方面落下“拖延”的恶名，另一方面甚至使你无暇照顾你的家庭、健康等等。

 

如果不想拖延，就要把猴子还给下属，而如果他们不处理，就是“不服从”（这在传统的企业里是个很严重的罪名不是吗）。

 

 

所以管理者要让猴子继续留在下属的背上。

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为什么呢？

按美国行为科学家麦格雷戈著名的Y理论，将人性假设为喜爱工作、发自内心地愿意承担责任的。所以要让下属养猴子，管理者帮助他们培养自力更生的能力。

 

如何喂养猴子？

规则1：要么喂养它们，要么射杀他们，千万不要让它们被活活饿死。

可以射杀的猴子是无关乎股东、顾客或是员工及其家人的利益的猴子。

 

规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养他们，但千万不要过量。

对于需要喂养的猴子，要确定优先次序。你需要跟下属确定讨论“事情进展的如何”的讨论时间。

 

规则3：按照喂养进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必在沿途追赶即将饿死的猴子，胡乱地喂食。

特别提醒：管理者不要越级指挥（生死攸关的事情除外）。

 

 

规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

如果事情没有进展，需要谈话的结构是：1、下属说明如果有进度会是什么情况；2、解释目前状况；3、讨论用理想情况减去现状的结果。

 

规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、传真和报告可以适用于喂养过程，但不能代替面对面的对话。

即使下属写了备忘录，主管仍需下属当面说一遍，把责任留给下属。

如果下一个具体的步骤需要主管在实施，例如跟主管的上级沟通，则需要带着下属一起去，以保证猴子仍然在下属身上。

而对下属的建议是：不要呈报给总部任何一旦毫无反应时，会对你造成伤害的东西。

 

规则6：超过好几百页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。

 

在要求下属认领猴子时，有一个原则是必须确保猴子在下属的能力范围内，并给予对等的责任与行动自由。让下属独立工作，但他们需要协助时，务必要加以援手。

 

 

后记：领导只是暂时接管了一下猴子，之后还是让小明养猴子。猴子其实来自他其他的下属，出于对领导的尊重，小明还是接下了猴子。

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