8月12日上午针对重庆某客户进行了半天的会议引导服务。现在整理出来，分享给大家。

8月6日左右接到做会议引导的需求，查看资料后回复邮件，后经过两次电话沟通了解期望（例如建议会上不发实施方案，免得打击与会者前期参与的积极性），并按照咨询公司代表W要求设计了第一稿发给培训组织者客户Z（包含利益相关者分析及设计流程），8月11日到重庆后与W进行了沟通，晚上与客户Z进行了沟通，客户确定了四个期望，包括让大家重视此项工作、对工作思路达成共识、让大家理解Z所代表的部门更多是支持而不是指派任务或增加负担、对接下来的工作成效有信心。

至此，会议的基本信息才真正明确下来：主题是一个跨部门的项目，项目本身涉及软实力建设，并非业务部门的核心工作；培训组织者客户Z是职能部门，同时是该项目的负责人（至少是统筹）；参会人员是业务部门，涵盖四个层级，不受Z所在部门的直接管辖。所以客户Z希望此项工作不被认为是一项负担，而是希望让大家觉得是自己的事情（这一点非常关键，否则工作将很难推进）。

然后我设计了第二稿，拿给咨询公司代表W，然后继续沟通。在去会场所在地的路上，我又设计了第三稿，发给咨询公司代表W。到了驻地后，在会场进行了前U型后岛式的布置，并制作了会议规则、停车场、会议评估的海报，把黏贴墙也搞定。

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W此时，又跟我表达她的期望（之前所说的实施方案的期望又提升了，希望客户不仅是个参照，更多是期望按照这个实施方案去执行），我又设计了第四稿，并与客户Z进行了沟通，并提醒他可以根据会议过程中的观察，给我提醒和建议，我可以灵活调整后面的安排。

晚上绘制了流程海报，如下图

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12日上午8：30，会议因故延迟15分钟（时间把控是接下来这个会议的重要工作）。我进场后，介绍自己的角色、致欢迎辞、描述会议主题和目标、参与者对目标的重要价值、会议规则和停车场、会议议程。接下来，行为规范概念澄清环节超时5分钟。到了经验介绍环节，前期客户虽然经过了沟通15分钟时间，惯性的导入比较多，我进行了书面提醒，超时后我看了现场其他人的反应，及时暂停了他的发言。然后接下来，大家对时间规则开始重视起来。经验分享过后，进入交流环节，我让其他单位以问题的方式向经验分享单位提问。接下来是目标制定—目标分享——实施思路研讨——漫游挂图。后面，客户Z的领导R也到了现场，开始参与会议的研讨。过程中的记录图片如下：

会议最后，R领导的讲话多次提及会议规则、共识的概念、会议形式及大家的成果等，也极大鼓舞了在场的各位。

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      12:30左右会议结束。

最后，大家在离场前进行了会议评估，后来客户告诉我，他们不少人说回去以后也这么开会，客户Z更说这个会议实现了他多年前会议效果的期望。

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整个会议引导实施过程中，我比较平静，偶尔有几秒的状态出离，我会有觉察然后立马把自己拉回来，这里很感激最近阅读的《非暴力沟通》和《禅的初心》这两本书；另外一个大的体会就是，会前设计要跟客户等进行充分沟通，设计一定是大家共同做出来的，还有就是尽力多去了解客户所在的行业、参会者的情况等。

半天的会议议程很紧凑，不得已舍弃了很多东西，包括会议规则都是我自己设计，而不是大家集体制定的；如果是一天的会议，我想我会在入场调查、行业背景导入、本次会议的形式、保障因素（力场分析）、实施方案细化、时间协调、庆功会等方面加入更多。

感谢上文提及的人员。

                                                                               ——引导者林士然