集团企业绩效评价模式的借鉴（下）

■ 文：集团战略投资部 张健

    在《集团企业绩效评价模式的借鉴（上）》（发表于本刊2010年第11期）中，笔者重点介绍了三种绩效评价模式——经济增加值（EVA）评价法、国有资本金效绩评价模型和平衡计分卡（BSC）的特征。在本文中，笔者将继续与读者探讨经济增加值与平衡计分卡相结合的绩效考核体系，并最终得出这些模式对集团企业绩效评价的启示。

一、经济增加值与平衡计分卡相结合的绩效考核体系

    平衡计分卡和经济增加值是同一个业绩考核体系中联系密切的两个工具，都是帮助公司在现实动态的竞争商业环境中获得更大成功的有效工具。平衡计分卡及类似的识别非财务价值驱动要素的框架工具，为管理人员提供了一种用来阐述战略的方法，并将战略放在业绩考核体系的核心位置；经济增加值为战略决策、绩效考核和激励建立了相互联系，使管理者能专注于企业价值的创造。这两个工具是互为补充的。

经济增加值与平衡计分卡从企业的应用实践看，有两种不同的、有机结合的业绩考核方案。

（一）以经济增加值为中心的业绩考核体系

    该模式建立基于价值创造的业绩评价、业绩考核体系，实施以价值为中心的平衡计分卡实现战略与运营的集成。传统的平衡计分卡和关键业绩指标体系常常造成重点不突出，指标之间互相矛盾或重复，容易导致局部利益与企业整体利益的冲突。以经济增加值为中心的平衡计分卡业绩考核体系关注企业内部价值提升的结果，并且与公司未来战略、业务模型转变紧密相关，系统简洁、整体性强，有效平衡财务和非财务指标，并将业绩考核体系与激励体系直接挂钩。

    以经济增加值为中心的平衡计分卡，首先从战略决策层制定的企业战略出发，进行战略举措的计划，即如何才能达成战略目标，之后分解关键成功要素，融合经济增加值管理体系分解得到企业各层各岗的关键绩效指标。

以西门子为例，经济增加值管理体系全面应用于西门子管理的各个环节：业绩考核、决策流程、激励机制等。西门子经济增加值管理体系的实施采用自上而下的方法，且保持连续性和稳定性，经济增加值观念贯穿了西门子集团所有管控关键环节，目标只有一个：追求经济增加值的增长。在以经济价值为中心的平衡计分卡业绩考核体系中，西门子通过经济增加值驱动树逐层向下分解，实现了以经济增加值为核心的全面管理。

（二）经济增加值与平衡计分卡并行的业绩考核体系

    经济增加值与平衡计分卡这两个工具能有效帮助管理者提高绩效，下面主要从淡马锡控股公司实施经济增加值业绩考核体系的成功经验，来谈如何在同一企业中、同一业绩考核体系下结合使用这两个工具。

淡马锡控股公司是新加坡国有企业的管理公司，代表新加坡政府持有并管理政府在国内外各大企业的投资。所属企业的经营范围广泛，涉及银行与金融服务业、电信与传媒、运输与物流、能源与公用事业、基本设施与工程、房地产等。

    淡马锡为了提升下属企业业绩，对企业主要在四大方面进行监管：（1）建立一支高素质的董事队伍和有效的董事会制度；（2）促使所属企业专注于企业的核心竞争能力，逐步从非核心业务中淡出；（3）给高管和企业员工提供有竞争力的配套待遇，吸引最优秀的人才；（4）注重资本概念及成本、回报意识，通过采用经济增加值和良好的分红政策，使所属企业关注价值创造和股东回报。

    淡马锡对下属公司的负责人同时采取两套紧密结合的业绩考核与激励方案：一个是年度业绩考核与激励；另一个就是经济增加值考核与激励。淡马锡的绩效考核与薪酬是紧密挂钩的。其薪酬由四部分组成：基薪、年度业绩奖励、经济增加值奖励和股票奖励。其中基薪指不考虑工作表现定期支付给负责人的市场价值，占总薪酬的30%—50%。年度业绩奖励是在年度内为公司所付出的努力，最高为2.5个月的基薪。经济增加值奖励，是指为股东带来长期的最终回报而获得的奖励。股票奖励让负责人与股东拥有共同的利益，并营造企业主人的心态。

    1、年度业绩考核方式：年度业绩考核方式主要采用平衡计分卡的方法来确定目标及打分。根据企业的中长期发展战略目标和年度预算确定当年负责人及核心层的年度考核目标。淡马锡根据自身情况制定的年度业绩考核指标通常包含以下几个方面：

   （1）业务发展状况：权重40%-60%；

   （2）组织发展状况：权重20%-40%；

   （3）人力资源发展状况：权重10%-30%；

   （4）个人自我发展：权重5%-15%；

   （5）社会责任：权重5%-10%。

    2、经济增加值考核方式:淡马锡控股在考核过程中认识到，经济增加值并不是一个简单的利润或回报率的概念，而是代表了企业投资所产生的回报与投资机会成本之间的差额。通过经济增加值评价企业的经营业绩，它所蕴含的基本思想是：只有投资的收益超过资本成本，投资才能为投资者创造价值。在完全竞争的市场条件下，这一概念可以纠正企业规模差异、经营风险、资本结构以及行业之间不同所造成的不可比性，可以更加全面地评价企业经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力，体现现代公司最终的经营目标。

   （1）经济增加值在各方的分配比例。通常情况下，公司完成经济增加值业绩目标，则高层管理人员及全体员工可分得经济增加值的10%-30%，其余部分在股东、公司之间分配。

   （2）经济增加值业绩奖励额的确定。在经济增加值的奖励总金额的确定上，淡马锡控股及其所属企业通常考虑三个因素：一是股东愿意与公司高管层及全体员工分享多少利润；二是公司业绩能取得多快增长；三是在相对比重上，如何权衡经济增加值的当期值及未来的增长。

   （3）经济增加值奖励的发放。每人都有一个经济增加值奖励的账户，通常情况下奖金当期只发放1/3，其余部分在每人的账户结存，并根据以后的经济增加值增长情况及个人工作表现来延期支付有关奖励。

   （4）以经济增加值为基础的薪酬结构的优势。以经济增加值为基础的薪酬结构的优势至少有四个方面：

第一，使雇员的利益与投资者的利益一致，雇员收入直接与股东赢利挂钩，形成同一阵线；

第二，不设上限，也没有底线，有利于鼓励全体雇员尤其是高层管理人员为提高个人财富而努力提升公司盈利；

第三，薪酬具有合理的稳定性及保障性，只要达到盈利目标，即可享有丰厚酬劳；

第四，由于经济增加值奖励是扣除股东成本后计算的，因此股东认为是应当承担的合理成本。

二、对企业绩效评价的启示

    经济增加值（EVA）评价法、平衡计分卡（BSC）是国际上对传统绩效评价方法改进和发展的两种趋势：EVA的最大化体现了企业真正的经营目标，BSC不仅通过财务会计信息实施事后反馈控制，而且引入非财务信息对决策行为及执行过程实施事前、事中以及事后的控制。这两者的优缺点是存在互补性的，可以考虑将两者有机结合起来对企业进行绩效评价。一般来说，运营管控型控股公司为保证集团对下属公司生产经营活动有足够的控制力，需要从集团公司的层面加强对下属公司的战略管理，业绩考核也应当更加严格，因此，多数采用的是以经济增加值为中心的平衡计分卡体系；战略管控型或财务管控型控股公司通常不直接参与下属企业的生产运营，重点关注的是财务和战略规划，大部分采用的是能够相互补充的经济增加值与平衡计分卡并行的模式。同时，考虑到国有资本金效绩评价模型强调国有资本的保值增值，是符合我国国情、针对国有企业的绩效评价模式，也是国内较有代表性的、较为先进的绩效评价模式，在设计绩效评价的具体指标和评价标准时，这种模式有很大的借鉴意义。