多元化集团建立绩效考核体系初探

 

文/方正商学院 于百战

 

关于绩效考核体系的搭建，没有无敌模式，也没有万能指标，需结合自身特点，量身定做。一方面要紧跟企业战略，战略是方向，脱离战略的绩效考核将把企业推向迷途；另一方面，要区分企业的具体情况——是实体运营型还是投资控股型，是单一公司还是多元化、多层级公司集团等等。如果是后者还应分清集团的组织架构、层级布局，以及各不同子公司的发展阶段，从而有针对性地搭建合适的绩效考核体系。

一、建立绩效考核体系的前提条件

绩效考核体系的建立应厘清一些基本前提，比如战略定位问题，比如组织架构、层级布局问题，比如企业生命周期与考核指标的匹配性问题等等。

（一）战略定位分析

多元化集团在建立绩效考核体系之前首先要分析战略定位问题。什么样的战略定位决定什么样的绩效考核导向。对子公司考核要关注子公司战略，子公司战略是围绕集团战略展开的，但是不同行业、不同定位的子公司其具体战略会各有侧重。可以说，进行战略定位分析是制定绩效考核体系的基础。

(二) 组织架构、层级布局分析

不同企业有不同的组织架构。它在一定程度上决定了公司的经营趋向和管理模式。组织架构有多种模式，对于多元化集团公司，应用较广的有事业部制（类似于方正集团的事业群制）等。事业部制的一般层级布局采用：总部→利润中心→业务单元（子公司）。利润中心独立核算、独立经营，有投资建议权，对总部负责。总部直接考核利润中心，利润中心将指标分解至各子公司，华润集团就采用这种分层级的考核体系。

这种组织结构以及相应分层考核的好处是，总部集中精力抓战略、投资等大事，关注利润、现金流等关键指标；各利润中心组织所属业务单元搞好生产经营，关心资产周转率、应收账款周转率、收入利润增长、成本控制等生产运营指标。各自责权清楚、任务明晰。

（三）企业生命周期分析

构建一个合适的绩效考核体系必须与各个公司的具体情况结合起来，多元化集团公司所属子公司数量众多、情况各异，应把企业的生命周期问题考虑在内。因为这必然会影响考核指标选择以及考核的公平性等问题。

    1、生命周期四个阶段

1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克•爱迪思博士提出了企业生命周期理论，认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。不同的生命周期，呈现出不同的特征。在建立绩效考核体系时应将这种因素考虑在内。比如，处在创业期的单位，它的利润指标、净现金流指标通常是不容乐观的；再比如成长期的单位，一个显著特征是收入、利润、现金流指标等增长较快，但绝对值不一定很大；成熟期企业相关指标增长率不高，且相对平稳；衰退期还是有一定规模现金流的，但是增长率明显下降。

 

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上述讨论问题，在具体考核实施中，成长期、成熟期可纳入常规考核，体现生命周期因素对绩效考核的影响。创业期和衰退期作为特殊考核对待。

     2、不同生命周期的首要问题与价值取向

 

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很显然，不同的生命周期，各企业面临相应的首要问题，又有各自不同的价值取向。分析这些问题，一方面有利于帮助我们弄清企业所处的生命周期，同时在考核指标的设计上可以有所侧重。

二、考核维度的选择

绩效考核可以有纵向自身比较和横向对标考核两个维度。纵向自身考核是一种传统考核维度，应用非常广泛；在我国，对标考核是近年兴起的一种考核维度和方法，有标杆管理的含义。

（一）纵向自身比较

目前企业考核多以企业与其自身相比的纵向比较为主，通常要求年度考核目标不低于上一年实际完成值或者前几年的平均值。这种做法的优点是易于操作，也能一定程度反映出企业业绩的好坏。但是以企业自身为标准，降低了考核的客观性。按照这种维度，一个企业每年的考核成绩都很好，但是也有可能在行业中处于落后位置。

（二）对标考核：横向行业比较。

对标考核可以较好地解决上述问题。这里所谓对标考核，就是相关指标与行业标准值相比较的一种考核方法，客观性比较强。可以帮助企业找出差距，找到自己在行业中所处位置，从而制定相应措施，迎头赶上

实施对标考核的难度在于行业标准值的获取，以及相关单位在行业归口时面临一定困难。

行业标准值首先选取统计局、国资委发布的数据，其次可以从专业公司获得数据。对标数据以政府部门发布、行业协会发布、中介机构购买的行业增长率作为对标指标变动率，当可从不同渠道同时获得行业数据且数据不符时，按政府部门、行业协会、中介机构的来源顺序确定优先采用次序。无行业数据时，以考核期国内生产总值GDP增长率作为对标指标变动率。在选取行业均值进行对标时，有时会产生悖论，即行业先进的公司有时增长率反而较慢，甚至可能比行业平均值要低，这是个难题。

至于行业归口问题，一般来讲先套小行业，没有对应的细分行业，再套大行业，当然行业归口的误差不可避免。

任何考核方法都不可能完美，上述难题再次提醒我们不能过分依赖财务指标考核，非财务指标也能在很大程度上代表和体现一个公司的实力和绩效。

（三）横纵结合，优势互补

前面讲了单纯使用纵向历史指标的缺点，同时单纯使用对标考核，容易忽略企业自身条件和基础，因而不能很好地反映企业自身的努力和成长。

如果能把两种维度有效结合使用，一定程度可以滤掉使用单一维度带来的考核误差。即以被考核单位某一年相关数值为考核原点，把考核原点值与行业增长率（行业增长率大于实际增长率）或与实际增长率（行业增长率小于实际增长率）的乘积作为相应的考核基数。（详见《研究与观察》2010年第8期，《浅析对标考核在方正集团绩效考核工作中的应用》）

这样纵横两个维度结合起来，可以起到优势互补，规避误差的效果。

考核维度的选取，应综合考虑企业战略，企业发展周期，以及实际操作难度等综合因素。

 

三、考核指标的选取和设计

考核指标的选取和设计，可以先确定导向性指标，由导向性指标推出其它指标，或者根据战略导向设计其它指标。

绩效考核的战略导向，与企业不同发展阶段不同战略定位有关。一个有一定规模的企业，一个有持续经营抱负的企业在考虑绩效考核导向问题时，应全面考虑企业各相关利益主体追求的目标；应关注企业长远发展利益需要；应考虑企业成本与回报之间的关系；应强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用。

对于定位投资控股公司的企业而言，ROIC和EVA都是可以考虑的导向性指标。它们很好地解决了ROE没有考虑资金成本的缺陷，引导经营者像所有者一样思考问题。

不过，两者之间也有明显区别：ROIC是用经营回报比率来考核，EVA用经济增加的绝对值来衡量业绩好坏。而且值得一提的是，EVA考核要求的会计调整，诸如研发支出、商誉、各种准备金、递延税款等的调整，对企业的经营思路、长远发展无疑会产生深远的影响。

我们暂以ROIC为例，ROIC可以分解成“销售利润率”和“资产周转率”两个指标，即：ROIC=销售利润率×资产周转率=NOPLAT/销售收入×销售收入/生产性资产。

实际操作中可以进一步把指标拆分、推演成净利润、主营收入等指标。

四、绩效考核体系的搭建

建立多元化集团对子公司的绩效考核体系，大的方向要解决指标体系的构成、考核层级、分值计算等问题。指标体系构成指考核体系的结构问题，很显然，通过以上分析我们应该对财务指标、非财务指标平衡兼顾，这里有必要引入平衡积记分卡的理念；考核层级是指考核体系的层次划分问题以及相应的具体安排；分值计算是讲解计算分值的一些具体方法。

（一）总体构成：财务指标和非财务指标兼顾平衡

传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息，这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的趋动因素；更为重要的是，不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。

因此，有必要引入平衡计分卡理念，兼顾财务指标和非财务指标二者平衡。

平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

实战中，被考核单位通常根据各自战略安排，选择非财务指标，比如：市场占有率、客户数量、销量等等。因此这些指标必将成为实现企业战略的驱动因素，增强企业的战略协同性。

（二）考核层级划分

财务考核体系分不同层级，层级不同方法不同。对于实行事业部制的多元化集团而言，总体上可分两级考核：一级考核是总部对各利润中心的考核；二级考核是利润中心对各业务单元（子公司）的考核。

一级考核对象为各利润中心（相当于方正集团的事业群），每个利润中心包括多个子公司，情况各不相同，比较适合对标考核方法，一级考核应抓住少数关键指标，体现公司战略导向。对于定位投资控股公司而言，ROIC、净利润、现金流等可能是比较合适的选择。华润CFO蒋伟曾指出：“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。”

二级考核主要针对各运营单位，（对方正而言就是各子公司），利润中心把指标层层分解下去，二级考核指标通常包括利润、现金流、存货周转率、应收账款周转率、资产周转率等等。实际选择中不能面面俱到，同样应根据各子公司的发展战略（集团战略统领下）有侧重的选择几个重点指标，当然，也包括非财务指标。

（三）分值的计算

首先给予财务指标和非财务指标各自相应的权重，然后分别计算分值。非财务指标计算相对容易，简单介绍一下财务指标计算。按照二级考核分别计算。

财务指标计算包括指标名称、考核维度、考核权重（百分制考核）等项目。

 

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先计算各项指标对应得分，各项累加得出被考核单位的财务指标分值。各项指标得分，可按照有关定义、公式进行相应计算，然后乘以权重得出各项指标得分。具体情况具体计算，这里不做详细介绍。

（四）误差调整

每个考核体系都不可能百分之百精确，但是通过一些方法和设计，能一定程度上消除误差，使考核工作尽量准确。

首先财务和非财务指标二者均衡的设计方法，能起到一定纠偏作用；另外，根据上面生命周期分析，根据不同时期不同关键指标来调节权重；还有，根据各被考核单位的战略安排，调整权重。这些都是规避误差的方法和手段。

（五）特殊考核

特殊考核主要针对创业期、衰退期以及担负特殊任务的被考核单位。对该类单位一般可考虑预算考核方法。企业是否处于创业和衰退生命周期，应具体问题具体分析，也可以结合一一访谈的方式，考核与被考核双方通过协商确定。

对于创业期、衰退期企业，可设3年考核期，不达标，则停止投入或考虑退出。担负特殊任务的被考核单位，则把关键任务作为重点考核指标，来衡量企业绩效。

对于连续亏损的企业，可签订扭亏责任书，引导企业发展。

1、指标的选取。创业阶段，收入增长和自由现金流量是最重要的财务指标，有些非财务指标比财务指标还重要；衰退期阶段，企业的获利能力下降，再投资机会已经枯竭，但现金流量依然较多，净现金流量增长是最重要的财务考核指标。

 

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2、分值的计算

计算考核指标的实现值与预算值的比率，再乘以对应的分值。

我们知道，没有考核，就无法评价；没有评价，就难以奖惩；没有奖惩，就难以体现公平和效率；没有公平则必生怨气和懈怠，没有效率就要落后挨打。总之，考核关乎企业生存和发展，意义重大。