Industrialize operation: New resources of banks' value 文/ 朱立群

　　近年来，“以客户为中心”和“流程银行”的理念不断冲击着中国银行业现有的经营模式。放眼世界，全球领先的金融机构已经实现了“运营工业化”的概念，通过升级IT平台、全流程处理优化运营，不仅提供了差异化的客户体验，而且实现了业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理能力。

　　金融危机中不少国外领先银行损失惨重，而国内银行业能够独善其身，原因有资本项目的防火墙和国内严格的监管要求等等，但绝不是因为国内银行的运营能力优于国外银行。恰恰相反，中国银行业运营体系的改革方兴未艾，面对国外银行先进的“运营工业化”理念，中国银行业应该认真地学习研究。

　　领先银行的运营工业化进程

　　国外领先银行在20世纪80年代开始改革自身的运营模式，经过近20年的发展，现在提出更先进的“未来银行”概念，在运营模式的认识程度上远远领先了中国银行业。据波士顿咨询公司分析，欧美银行的运营工业化的演变过程可以分为四个阶段—传统银行、过渡银行、转型银行和未来银行。

　　国外领先银行在20世纪80年代，运营模式和现在中国银行业相似，也是运营流程分散在各地的业务部门，没有正式的运营部门；经过认真审视其内部流程组织后，这些领先银行的总行出现了专门负责运营事务的部门，开始集中化和标准化处理分散在各地的运营流程，以实现规模效应，提升运营效率；到了21世纪，国外领先银行越来越重视运营系统的改革，努力发展新型运营模式，并意识到了运营模式转型对于保持领先地位的重要性；现在，走在运营工业化最前沿的银行进一步提出了“未来银行”的理念，开始推动更加先进的运营模式。“未来银行”的模式提倡采用积极的成本控制战略，将银行的运营看做一个工厂，以“端对端”的方式设计流程银行，将非核心流程进行外包和离岸处理，最终目的是为客户提供最卓越的体验。运营不再只是一个支持部门和成本中心，而是银行收入和价值创造的新来源。

　　从传统银行到未来银行，运营系统的不断改革是重要的推动力和支持力，也是国外领先银行能够一直保持领先地位的“秘密武器”。国外银行面对激烈的市场竞争，没有像中国银行业垄断地位的利差保证，必须从产品到流程不断地改革，提供更卓越的理念，才能脱颖而出。运营系统的改革动力最初源自成本控制和效率提升，但当运营系统改革完成后，进一步保证了产品创新和服务质量，成为银行利润的有力贡献部门。特别是“运营工业化”的理念提出后，卓越的运营模式能够像工业生产一样精确控制银行流程，成为提供优质产品和服务的重要保证。这样，运营系统完成了从成本中心到利润来源的完美蜕变。可以说，运营模式的领先是国外领先银行的必要条件，领先的运营模式保证了“以客户为中心”这一理念的实现。

　　分析国外领先银行运营模式的改革路径，可以发现，重要的一步就是在总行层面成立运营部门。这标志着银行从理念上意识到了运营不应该是一个个分散的流程，而应该是可以打造成集中化、标准化、自动化处理的完美体系。只有理念的改变，才能推动运营部门开始集中原来分散而琐碎的处理流程，通过升级IT处理平台，实现流程的集中化、标准化和自动化。有力的证据就是，几乎所有的欧美银行、德国邮政银行、印度国家银行、韩国和东南亚的许多银行都进行了集中化运营改革。总行层面运营部门的出现，是运营模式改革的肇始，也是中国银行业运营改革现在正经历的阶段。

　　国内银行业的运营发展

　　国内银行业的改革步伐滞后于中国整体的经济改革，在国外领先银行不断改革运营模式的21世纪初期，国内银行业还停留在“部门银行”模式，以部门划分业务条线，运营流程零散分布在会计部门、一级分行和业务部门。银监会主席刘明康在2005年曾表示，几乎所有中资银行仍只是“部门银行”而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，从而滋生了诸多弊端。可喜的是，在2005年前后，国内一些领先的银行已经意识到运营系统改革的迫切性，开始借鉴国外领先银行的成功经验，尝试建立新的运营模式。如中国民生银行2004年建立了3个区域后台处理中心，进行票据、单证处理和清算集中运营，实现了一定规模的集中化、工作流程重新指派和IT平台升级，有力地支持了民生银行2008年的事业部改革。建行、工行、中行、农行、光大等国内银行也均进行了较为彻底的改革，在总行和二级分行以上层面成立了运营管理部门，实现了全行后台业务的集中运营与管理。通过专门运营管理部门的成立，银行能够从战略高度推动全行业务流程、作业模式和处理系统的集中化、标准化和自动化，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理模式，有力保障银行提升风险控制力、产品创新力和核心竞争力。

　　目前国内银行运营部门集中的业务流程，主要是原先分散在各分支行的支付和结算业务。实现支付和结算业务集中化、标准化和自动化，可以极大地提升银行的流程处理效率和风险控制能力。但是，根据国外领先银行的改革经验，这只是“运营工业化”进程的开始。在“未来银行”理念的设想中，随着运营模式的不断改革，运营体系将集中越来越多的业务流程，甚至使银行成为一个标准化生产的流水线，所有的内部流程都被规范统一，客户最终接触到的只是优质产品和服务。所以这需要银行的高管从战略层面，而不仅仅是成本控制和效率提升层面，来考虑运营模式的改革。

　　国内银行的高管在考虑“运营工业化”的战略重要性时，应该考虑以下几个方面：

　　第一是客户体验的重要性。“以客户为中心”的理念逐渐为国内银行所接受。如何在同质化严重的银行业竞争中提供差异化的客户体验？这是很多国内银行开始思考的问题。要实现差异化的客户体验，银行就必须改革落后的运营模式，分离前后台业务，集中后台操作，实现标准化和自动化，最大化地提升服务速度和质量，使客户体验最简单快捷的前台服务，达到“以客户为中心”的愿景。如支付业务的集中标准化，可以大大满足客户在汇划款项时对安全性、高速性的要求，提升客户对银行服务的满意程度。

　　第二是产品创新的重要性。随着国内银行业市场竞争加剧和客户需求的变化，国内银行产品创新的动力越加强烈，推出了比以前更丰富的零售、批发和理财产品。客户对产品的需求也从原来基本的安全性，转向了高效性、高质性和便利性。这些需求的实现都需要强大的IT平台和高效的运营体系支持，运营体系成为了银行不断创新的重要保障，甚至可能是制胜关键。如清算业务的集中，使得清算产品的推出得以成为可能。

　　第三是风险管理的重要性。国内监管机构大力鼓励国内银行进行流程改革，打造“流程银行”。银行在“运营工业化”进程中，通过分离前后台，统一业务流程，集中操作风险，可以更独立化地监控前台业务风险，更标准化地进行内控评估和一体化的监管，更集中化地管理原本分散的运营风险。这样，“运营工业化”能够消除“部门银行”的诟病，实现单一负责制，进而实现银行更卓越的运营风险管理能力。如上收分散在各分支行的外币账户，由总行统一进行外币支付，可以大大减少原本分散的外币支付风险。

　　第四是利润增长的重要性。现在国内银行最主要的收入还是利差收入，净息差是银行盈利的重要指标，所以目前所有国内银行最重要的部门还是计划财务部。但是随着银行市场竞争的不断加剧，利率市场化的不断推进，非利息收入的重要性将日趋明显。如何更好地控制成本，创新非信贷产品，是所有银行现在就应当考虑的重要问题。通过“运营工业化”，建立高效的运营平台，实现规模效应和风险集中，可以更好地控制成本，支持利润增长，为银行开拓更丰富的收入和价值创造来源。如自动化处理票据交换信息，可以大大减低人工成本，提升银行竞争力，创造更多的价值。

　　第五是战略转型的重要性。民生银行率先进行的事业部制改革，将银行转型的重要性提升到了战略高度，整个中资银行业开始了积极的战略转型，向“流程银行”甚至“未来银行”的概念迈进。运营系统的改造，是银行完成战略转型不可或缺的重要环节。建立高效领先的运营系统，可以帮助实现事业部的改革，迅速扩张网点，提供优质的服务。可以说，运营模式的改革已经成为中资银行战略转型成败的关键。

　　“运营工业化”的重点关注

　　借鉴国外先进银行的成功经验，结合国内银行的实际情况，当前国内银行在制定自身“运营工业化”的战略时，应该注意以下几点重点：

　　第一是确定运营模式改革步骤。如上文所述，运营模式的改革肇始是总行层面运营部门的设立，所以改革的第一步是建立运营部门。通过建立运营部门，可以从总行高度来推动变革，初步实现的是较易行的前后台分离，明确运营部门的重要性，但暂不进行集中化、标准化和自动化的改造。第二步是在IT平台升级的强力支持下，实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化。在实现了前后台分离后，银行可以先易后难、分步骤集中分散在各分支行的流程，并进行标准化、自动化改造，建立切实可行的内控和评价体系，最大限度地降低成本、提升效率、控制风险。第三步是实现“未来银行”理念所设想的“世界级运营”，在运营能力上与国外领先银行相抗衡。这时银行已经初步实现了“运营工业化”，成本控制和标准化产品成为银行盈利能力的重要体现。强大的运营体系能够支持银行在低成本的竞争优势下，进行持续不断的创新和扩张，进而取得领先地位。

　　第二是建立正确的运营理念。目前国内银行的运营部门通常都是由会计或支付的团队组成，处理一些非核心、不面向客户的活动。未来需要从银行战略角度对运营重新定位，与事业部门一起为全行创造价值，并为银行创造竞争优势作出贡献。在变革初期，由于传统原因，账务中心或运营部门通常会隶属于会计部。这时的运营部门只是一个操作兼管理部门，或者只是一个没有营销职能的分支机构。然而，会计部是一个纯粹的管理部门，它担负着会计制度的制定和保证其加以执行的责任。相对于运营部门，会计部的职责更加清晰，也更容易界定。当这两个部门的职责越来越清晰的时候，其兼容性也越来越多地遭到质疑：即会计政策的制定者是否应该和操作者加以分割呢？是否应该在二者之间建立起一道物理屏障，而从体系建设上进行风险控制呢？所以，在“运营工业化”的最后阶段，运营部门与会计部门的分离是必然的结果。

　　第三是界定流程集中的可行性和次序性。银行的所有业务都可以分解为流程，但并不是所有流程都应该被集中。而且根据自身条件的差异，各家银行流程集中的先后顺序也各有不同。权衡流程集中的必要性和次序性，是银行运营系统改革必须慎重的重要内容。在考虑流程集中的价值时，可以从能否标准化、简化、实现规模效应、自动化这几个方面来判断。

　　目前国内银行优先集中的流程，可以包括数据录入、信用处理、结算和清算、贷款发放和财务运营等业务。其他如客户维护、客户查询和服务等业务流程集中，则需要银行改革的不断深入，部门利益的相互协调后，才能得以实现。

　　第四是强大IT平台的支持。在运营系统改革的每次飞跃中，都离不开IT平台的不断升级。强大IT平台的支持，本身也是一个领先的运营系统应该包括的重要内容。所以，银行流程的集中再造，标准化自动化的实现，都需要大量的IT投资予以支持。

　　第五是运营人才的培养。“运营工业化”需要有关流程设计、技术、变革管理、操作、质量管理等方面的专业人才，完善这些团队的技能和能力，对于成功实现运营工业化项目将是至关重要的。

　　银行“运营工业化”的目标

　　我们可以清楚地认识到，对于国内银行来说，“运营工业化”是在激烈的市场竞争中必须选择的发展之道。目前，国内银行在确定“运营工业化”的目标时，可以考虑以下三个方面：

　　首先是从体系建设上完善风险控制机制。

　　操作风险作为商业银行运作的主要风险，可以在得到充分技术支持的前提下予以防范。在运营体系概念推出之前，对于操作风险，特别是前台操作风险的控制主要集中在会计部门，通过人工的事后检查和事前教育培训加以解决，尽管具有相当的可参考价值，但由于人为因素和缺乏落实的载体，对相关文件的执行和风险的控制在时效上明显落后，特别是缺乏电子手段，使得不管是会计或是审计都更有理由倾向于事后检查和停留在对纸质文件的审核上。

　　随着国内外同业在完成真正意义上的业务核心系统改造后，特别是OCR(数据影像)技术的广泛应用，大大缩短了网点间的时间和空间距离，使得监管由被动的、事后的，向主动的、事中的趋势过渡。在各类业务大集中的过程中，风险也被高度集中起来，有人形象地比喻运营部门像是时刻坐在火山口上，但是在极高的技术支持下，这座“火山”能够被规范化和标准化，极大地降低了分散时存在的风险。其次是提供一个强大、有序、兼容性高的业务操作平台。

　　商业银行经营的商品是货币，所以无论是资产业务、负债业务以及中间业务，其利润点都源自于银行可以向客户提供一个安全、高效、低成本甚至是可增值的支付结算平台。在一个长期的理性市场中，除了服务质量和价格优势竞争外，最值得商业银行关注的就是与资金流有关的后台保障体系是否健全。

　　在一般的金融业营销中有两类人，一类是客户经理，另一类是产品经理。前者是具备一定产品知识的银行业务推广人员，后者是有较高从业经验，可以通过专业的产品组合很好地满足客户各类需求的专业人士。而随着客户对产品需求的不断提升，单纯的对公条线、零售条线或者国际业务条线已经不可能完全依靠本条线来满足客户的更多样化的需求，产品的组合营销不可避免。因为客户使用某家商业银行的产品越多，对这家商业银行就越忠诚。产品间的组合效应使客户不得不认真考虑放弃单一产品所带来的集合产品的整体损失，即对产品整体的机会成本风险的担忧往往最终会占上风。

　　从营销的角度看，未来商业银行的前台业务将向综合服务、差异化服务转变，那么在中后台就更需要有一个强大的业务操作平台来提供支持保障。以资金流业务为中心的运营部门势必与各条线发生千丝万缕的关联，甚至成为产品创新能否顺利完成的关键。所以，建立和完善一个强大的综合操作处理平台能够让银行更好地整合内部资源，苦练内功，提高可持续性发展能力。

　　最后是集约化管理，推动银行经营模式向专业化转变。

　　商业银行操作系统经过历次变迁已经发生了翻天覆地的变化。从最原始的手工记账到单机版操作系统的出现，实现了质的跨越；随着网络技术环境的改善，出现了以某个区域为单位的操作系统；而集大成者是将全部数据集中，并实现冷、热机备份，构架更大的系统。如美国银行清算系统不但在国内有两处系统备份，甚至在英国另有一处跨大西洋备份，以应对战争和自然灾害。网络技术和影像技术的发展和应用使得银行终端业务(不仅包括柜面业务)，可以从技术面实现远程集约化处理，而真正要实现总行层面的全面集中还需要银行经营管理体制改革和监管部门的积极配合。

　　运营管理部门的业务操作特点首先是工序化，账务中心类业务通常设计有4个岗位——录入、经办、复核、授权，它们之间环环相扣。但这种岗位设置仍需加强监督，避免风险控制环节流于形式。人员和业务的集中批量化处理，使得业务处理效率大大提升，有能力完成大批量特别是简单重复类业务，从而使人均工作效率得以提升。银行运营事务最后可能发展为外包化模式，在充分控制风险的前提下，外包化使商业银行可以真正实现降低人力成本，得以轻装上阵。

　　正是由于以上特点，最终使得运营管理部门更像是一个大磁铁，各条线的各类操作性业务会源源不断地向运营管理部集中，尽管在这个过程的初期阶段，各条线会以传统的眼光，出于对自身条线利益的考虑对运营管理部门的业务整合报以怀疑态度，但很快各条线部门就会发现单纯的业务管理或营销远远比背着一大堆简单、重复操作职能更轻松、更有效、更专业。当然，从另一个角度看，部门或条线利益的重新划分不可避免，但无论如何，对这个过程中的各方面，特别是对商业银行整体而言，利大于弊。

　　总之，从战略的角度来认识和加强中资商业银行的后台营运体系建设，会发现后台营运支持能力的强化，不仅仅是后台自身的事情，而且直接关系到前台客户服务和产品提供，对实现“以客户为中心”和“流程银行”等先进理念，提升商业银行的市场竞争力，具有更为深远的意义。

　　(作者为中信总行结算运营部副总经理)

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