从联想变局看跨国并购

   本文首发于《中外管理》2009年第3期，2009年3月1日。（由于版面限制有所删节，在此登出全文。）

   柳传志重出江湖引发各种评论，是因为联想赔钱？还是杨元庆引咎降级了？我看都不是，联想变局是企业跨国并购的整合升级，也是杨元庆到位了。从柳传志的角度看，如果说当年杨元庆出任董事长是“扶上马”，今天杨元庆出任CEO就是“送一程”。

   企业家是市场经济的稀缺资源，企业家这个词的英文和德文的原意就是“承担风险的人”，而一般人性是厌恶风险的。出于对风险的承担，企业家驱动的企业经营总是在挑战市场的边界，这就要跨越国界；挑战产品的边界，这就是技术创新；挑战人性的边界，这就是品牌服务。在这三个边界面前，企业家的使命感其实来自于对风险的挑战。因为企业制度存在的合理依据就是“人”到此为“止”，也就是企业的“企”字。那么人会在哪里为止呢？一是生命，二是风险。而企业家作为企业制度的化身，一要超越生命，而要挑战风险，这就是人们常说的一个词：责任。我们说联想是一个负责任的企业，因为她所追求的是超越人的极限。

   1月12日我们在北京电视台的《财经五连发》节目中谈联想变局，并购专家陈明健说：柳传志+杨元庆是1+1=2，联想收购IBMPC业务却是1+1=11。跨国并购在企业经营中属于“高危动作”，所以首任董事长就像杂技演员一样，背后有一根隐形的保险钢丝。在杨元庆任董事长的时候，柳传志的角色就像那根保险钢丝一样，因为合并双方这两个“1”此时还是分离的，并购失败的风险随时存在。在企业的并购交易中，策划易，执行慢，整合难。策划需要的是机会和胆识，执行关注的是专业和细节，而整合才是“1+1=11”的关键。从这个意义上说，联想变局即是并购整合的代价，又是合并双方成为11的标志，因为只有联想代表坐稳CEO位置的时候，并购双方才能购凝聚为打不散的一家公司。

   并购后的整合难在哪里呢？跨国并购后整合成功的标准有三个：一是静态的资产整合，二是动态的业务整合，三是精神的文化整合。静态整合是专业人士的工作，动态整合是管理团队的工作，而文化整合却是战略经营的工作，让两支团队整合为一个军团并能转战四面八方，这才能实现跨国并购的战略目标，成为一家真正的跨国公司。否则，就会像海尔的跨国经营一样，只有海尔公司的国际业务，却没有形成海尔跨国公司。跨国公司在精神文化上必须是超越国家的，是经济全球化时代的一个新物种。

   企业在精神层面的协同性是跨国公司全球化经营战略最难逾越的障碍，难在她既不是语言的障碍，也不是国界的障碍，更不是技术的障碍，而是超越上述三种障碍的文化默契。曾经分析过两类企业的传承基因：家族企业的传承基因是基于血缘而形成的忠诚，公众企业的传承基因是基于职业而形成的习惯。跨国公司是这两种基因的杂交品种，而且必须是优生的杂交才能成活，所以成活率很低。跨国公司为什么必须是两种基因的杂交品种呢？因为从业务的本性而言，跨国公司的市场和团队是超越国界的，这就要突破血缘的约束，需要有职业的忠诚度来补充失去血缘约束的忠诚度不足，所以职业化的管理是跨国经营的重要基础。跨国经营的职业化有不同于一般企业的职业化，必须能够适应不同市场的规范和特点而保持高度的灵活性，而一般理解的职业化通常是比较僵化，职业化的灵活性要达到随心所欲“不逾矩”的程度，就需要有一种精神上的默契，既类似于血缘融合，又类似于职业习惯。

   用现代跨国公司的组织理论来分析联想变局，应该说是一个整合成功的案例。如果一开始就是柳传志先生任董事局主席，杨元庆任CEO，几乎可以判定并购必然失败。还是用军队整编作战为例，把两支部队整编为一个军团，如果用其中一支部队的军官统领全军，那就不是部队整编，而是部队收编，另一支部队的官兵就会成为散兵游勇，既没有血浓于水的团队忠诚，也没有令行禁止的职业习惯，军队的整编就会因此失败。

   经过三年的磨合之后，杨元庆先生正式到位直接领军作战了。整编后的联想能否再上一个台阶呢？从并购的角度看，联想并没有赔钱，因为在“1+1=11”之后再退到8～9也是大赚。从经营的角度看，赔钱不是最重要的，最重要的是联想电脑在国内和海外两个市场的份额都在下降，这是对联想团队的挑战。笔者站在旁观者的立场看，既然已经赔了，索性顺水推舟，以亏损换市场份额，此时若急于扭亏而在市场份额上一退再退，反而得不偿失。

2009-2-15于上海