明德微讨论：向未来学习，“感知正在生成的未来”

 

2016.04.04

 

文∣明德学堂

 

【编者按语：今天的讨论起源于群友王延辉发的一段奥托教授的话：“为了向未来学习，我们必须激活一个深层次学习循环。这意味着不仅要打开思维（超越认知的界限），还要打开心灵（超越关系的界限），以及打开意志（超越自我意志的界限）。向正在生成未来学习的U过程遵循以下三个步骤：‘观察，观察’，‘静修并内省：允许内在的意识形成’以及‘瞬间采取行动’。”恰恰是这段话引发了以下的讨论。】

 

 

明德学堂王家骢：向未来学习，要感知正在生产的未来。我们能够感知到的变化有哪些呢？

 

王延辉:社会冶理，技术发展，商业模式，组织形态，产品供需。

 

王延辉：我们直觉的感受，这世道变了...

 

（王家骢分享了一篇南师的文章，见附件）

 

代伟锋：感谢王老师分享的好文章！

 

王丹维：@代伟锋 好文章，一口气读完！这样用心感受、一通百通、身体力行的企业主越多越好。个人也收获满满。[强][玫瑰]

 

明德学堂王家骢：我再把那天讨论的内容发一遍。我们的观点与南师是一样的。（参见明德学堂微信号中《如何培养高效创客管理者》一文）

 

明德学堂王家骢：刚才@王延辉说，感觉这个世道变了。相信我们每个人都会有同样的感受。但是这个世道在发生什么变化？这些变化将如何影响企业的管理？又对我们每一个人提出了什么要求？未来的企业培训该怎么做？明德学堂可以做些什么？

 

清滢：@明德学堂王家骢 世道变也是变化的一种，我们有什么行动可以做到让世道更好?

 

 

明德学堂王家骢：我们的“世道”已经从工业时代进入信息时代。所谓的互联网只是信息时代的一种形式而已。企业虽然不是一个互联网，但它是一个信息实体。

 

产品的零部件，即工业时代的“信息”，传递是线性的。组装线是线性的。从零件到成品。有一个开头，有一个终端。工业时代的组织结构也是线性的，有一个CEO，有一群下属。 这个组织结构如我发的图中第一部分， 它是一个链，a chain。在这个组织结构中，沟通或信息是自上而下的。组织结构是横向的，但是信息的流动是垂直的。领导是在最上面的。所谓的金字塔结构。

 

随着信息时代的到来，组织结构在发生变化。组织结构从金字塔式变化为Hub，中心。它是扁平化的。领导者在中间，其他人向中心靠拢。这个有点像机场，购物中心或星巴克。现在的大学也是这样的。老师、教授是信息的来源，学生都要集中到学校来学习。领导者不可能在中心的上面，跑到组织之外去了。如果那样他就“out"了。

 

这样的组织结构信息的流动是双向的，有来有往的。领导者依然是信息的发源地，他是信息的创造者。这个组织结构是图片中间的那个，the hub。

 

金字塔也好，中心也罢，它们有一个共同的假设，那就是领导者掌握所有的信息，知道所有问题的答案。在当今社会事实并非如此。领导者不一定掌握所有的信息，他更不会知道所有问题的答案。

 

我们知道信息的流动从来不是单向或双向的。它是无方向的，也是朝所有方向流动的信息不是液体，它好比是气体。我们的问题是，在这种结构中，领导者位置在哪里？

 

网状结构中的领导者在哪里呢？他不可能是在最上面，因为网络没有上面。他也不可能在中间，因为网络没有中心。

 

在这种组织形式中，领导者是在everywhere and yet he is NO where. 他无处不在，也无处所在。

 

所谓的领导者无处不在，是指每一个人都是领导者。他无处所在，是指没有某个人永远是领导者。这种动态的结构给每一位员工，每一位管理者提出了更大的挑战。

 

新的挑战是，每一个人都要学会做决策，因为每一个员工都是“领导者”。注意：我们这里所说的领导者实际上是德鲁克所指的"Executive",管理者。

 

德鲁克给管理着的定义是： I have called “executive” those knowledge workers, managers, or individual professionals who are expected by virtue of their position or their knowledge to make decisions in the normal course of their work that have impacts on the performance and results of the whole.

 

如何培养未来的executive? 现有的培训方式和内容是否可以满足企业的需求？

 

我自己认为，现有的培训方式非常适合金字塔式的组织结构。所有的信息都是来自培训师。虽然有些改进，充其量也只能满足“中心式”的组织结构。要能够满足需求，培训的形式本身就要做出重大的创新，要做重大的调整。

 

首先，是内容上。以往的培训采取的是组装线式的。给学员一些“零件”，然后组装成产品。信息、知识以碎片化的形式出现在学员面前，提供了一大堆零件，但是却没有告诉他们应该组装什么产品。

 

所谓的行动学习，是中心式的，老师提供一些信息，学员自己提供一些信息。它比灌输式的培训有了很大的进步，是否真正能够解决问题还有待证明。当然我不反对采用行动学习的方式，它的确可以帮助提高培训效果。

 

培养executive是每个企业必须做的事。最佳的方法应该是混合是学习方式，有讲解，有反思，有行动。内容上也应该有系统。

 

既然未来的企业中每个人都是executive，都是领导者，那我们就必须定义谁是领导者？什么是领导力？以及如何培养领导力？

 

 

定义领导力本身就是一个大问题。我自己认为“领导力就是做人”，先要学会做自己。要培养人品，要提高能力。还是那句话：做事先做人。

 

王丹维：定义领导力本身就是一个大问题。我自己认为“领导力就是做人”，先要学会做自己。要培养人品，要提高能力。还是那句话：做事先做人。

 

明德学堂王家骢：任何能力都不可以脱离背景或任务来讨论。有人经常问德鲁克某人是否good.德鲁克的回答是“good for what？”当我们问一个人是否有能力，我们必须问“做什么的能力？” 让每一个员工了解该做什么是培养和提升能力的前提。

 

那么管理者的任务是什么？

 

按照德鲁克在《行动中管理者》中给出的答案是：managing an existing business（管理好现有的企业）；create the future（创造未来）；be an effective executive（做到自我卓有成效）。领导他人与其说是一项任务，不如说是一个结果。

 

再回顾一下这张图吧。可以说它囊括了管理者应该做的几项基本任务。

 

 

明德学堂可以做出的贡献是什么？

 

通过系统的、有清晰结构的《高效创客管理者》的系列培训，为企业培养有创客（企业家）精神的，有能力的，有道德的，有使命感的管理者、领导者。