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(2015-05-16 09:18:39)
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《明德图》详解之四
王家骢：准备开始。我今天用语音讲，语音要快点儿，可能会很快就把我要讲的东西说完了。我讲到哪儿算哪儿吧。
前三次我们介绍了管理者的“一个定位”和“两个工作范畴“。一个定位就是”让平凡的人做出不平凡的事“，两个范畴是指的是”经营和管理“。
上一节我花了一些时间介绍了如何做经营，至于如何做管理，我们会到后面与大家分享。
今天与大家分享管理者的三个角色。
谈到管理者的角色，我们必须先要定义”谁是管理者“？谁是管理者其实一直存在着争议，有人说管理者就是”通过计划组织协调，让下属按照标准完成任务的人“；还有人说”管理者就是领导者“。这些定义似乎都不能令人十分满意。按照德鲁克的说法:一个人他是不是管理者不是由他的职位和职务或者是地位所决定的，而是要看他是否做决策以及他的决策对企业影响的大小所决定。德鲁克认为一名管理者，如果从来不做决策，那么他就不是一个管理者。一位一线员工如果做出的决策对企业的经营有影响，那么他就是扮演着一个管理者的角色。为了避免混淆和误导德鲁克很少用manager这个词，通常用executive这个英文词。德鲁克认为。讨论管理应该用管理层的概念，也就是说管理是全体员工的事儿，不是少数人的事。
在这个问题上通用汽车犯过非常严重的错误。由于没有弄明白管理者与管理层之间的关系，通用汽车将员工和管理层分开，他们错误的认为，管理是管理者的事儿，生产是员工的事，即使员工有很好的建议，管理层确认为员工不应该考虑这些问题，并将他们的合理建议做为耳边风，忽视了员工有效的和良好的建议。他们将员工视为生产的一部分，机器的一个零件，而不是组织的一部分。机器零件是可以随意换掉的。如果将员工视为组织的一部分，解聘员工的决策就会慎重的多。因为一个人不会轻易决定割掉身体的某个器官。
由于通用汽车将员工视为机器的一部分，可以随意更换，它为此付出了重大的代价。因为劳资关系极度紧张，2009年当通用汽车遇到严重的财政危机时，通用汽车被迫宣布申请破产法保护。为了减少用工成本，管理层与工会的谈判，但是工会坚持”宁肯企业破产，也不会妥协“，最终导致谈判破裂。
通用汽车的颓势德鲁克很早就看到了。1975年，德鲁克在回顾《公司的概念》一书时曾经批评过通用汽车的做法，他说“通用汽车显然已经遇到麻烦，不是因为他的汽车卖不出去，也不是通用汽车缺乏效率，通用汽车的麻烦在于越来越多的人认为通用汽车在与社会的基本价值观背道而驰。”
可以这样说，企业中所有的人员，都可能是管理者。只是级别不同，他们承担的责任大小不一样而已。
作为一名管理者，同时间要扮演好三个角色，这三个角色分别是：决策者、协调者、执行者。级别不同三个角色的比重不一样，对于高层管理者来说，其决策者的角色比重最大，协调和执行的角色较轻。高层的管理者，他们并不需要具备非常强的执行或者说技术的能力，因为公司有很多技术专家可以弥补他们的这方面的不足。
对中层管理者来说其协调者的角色所占的比重最大，决策和执行的角色相对比较弱。基层员工的执行者的角色比例最大，决策和协调的角色并不明显，但是仍然有这些角色的色彩在。
关于管理者的角色，大家可以参考《管理的实践》。德鲁克在第一章里提到，在企业管理当中，人们不再讨论劳资关系，而是在讨论管理层与员工的关系。德鲁克在这一章也说得非常清楚，他在第一章的第一句话就说“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命，注入活力的要素。如果没有管理者的领导，生产资源始终只是资源，永远不会转化为产品。”
丁文慨：通用汽车的案例很有触动。
王家骢：是的，丁文凯。通用汽车在美国曾经是作为美国工业的象征，那么它的倒闭其实从某种意义上面来说也象征着美国工业或者是制造业在走下坡路。
王家骢：在企业当中三种角色，或者是三个不同层级的管理者，即：高层、中层、初级的管理者，培养这些人最难的，大家认为是那个层级的人呢?
刘春英：高层
王家骢：还有吗？
刘春英：高层最难，其次中层，最后基层
丁文慨：能处理好管理层与管理者的关系，着实不易
王家骢：要想说明哪个层级培养最难，首先先要定义一下这三个层级当中，他们分别需要的能力包括什么？对于高层管理者来说，他们可能最需要的是决策的能力，对于中层的管理者来说则是协调能力和领导力，对于基层的管理者来说，更多的是技术能力，也就是说如何去完成一项具体任务的能力。
王家骢：从管理培训的角度来说，最难的是培养中层管理者，企业对中层管理者的要求也是最高的。
王家骢：我分析的原因是这样的。对于中层管理者来说，他们需要同时间具备三个能力，即决策、协调和执行，当然在协调这个能力上边占的比重是最大的。虽然中层管理者不做重大决策，但是对于他们来说，仍然需要非常强的决策的能力和操作的能力。为什么这么说呢？因为中层管理者需要有决策的能力，这个能力不是为了帮助他们去做决策，而是帮助他们更好的理解上级决策的意图。
王家骢：很多中层管理者会抱怨高层的人说话总是给人一种“云山雾罩”，摸不着头脑的感觉。其实我经常跟中层的管理者说，一旦他们坐在高层或者是决策层的位置上边，他们给下属的印象仍然也会是“云山雾罩”。当然这个“云山雾罩”是带引号的。为什么高层说话会让中层管理者听起来有点不着边际，或是摸不着头脑呢？这是由于高层管理者的工作性质所决定的。高层管理者所关注的不是当下的或者是眼前的事情，而是未来的事情，那些尚未发生的事情。他们必须通过自己的想象力去想未来可能会发生什么?然后将自己想象出来的愿景描述给中基层管理者听。在做描述时，由于缺乏现实的案例，他们只能用概念来解释。如果中层管理者不能够理解这些概念的话，他们就会觉得高层说话”云山雾罩“或者是令人摸不着头脑。
王家骢：对于中层管理者来说他们需要具备这种战略眼光，想象力以及思考未来的能力。
王家骢：同时对于中层管理者来说他们也需要掌握相当强的执行力或者是技术能力。因为高层说的话通常只是一个概念，可操作性并不强，中层管理者必须用自己的技术能力将上级的意图变成可实施的方案，然后交给下属去实施、去执行。下属在执行实施的过程当中，需要中层管理者为他们协调方方面面的关系：比如说协调资源、甚至包括激励员工等等。那么这就要求中层管理者具备非常强的沟通能力或者是领导力。
王家骢：在我自己的十几年培训过程当中，经验告诉我培养中层管理者实际上是最难的，特别是培养他们的决策能力，因为决策不等于做决定。做决定就是我们通常说的拍板，拍板只需要勇气，做决定是需要判断力。决策往往是在几个不同的方案当中做选择，这些选择不是黑白清晰，泾渭分明的，而是在“说不定对，也可能错”，非常模糊的地段做选择。
王家骢：这就要求中层管理者有非常强的判断力。如何培养中层管理者的判断力呢？这是一个非常大的挑战。我认为培养管理者的判断力、决策能力，需要从两个方面来考虑。首先，中层管理者要敢于相信自己的直觉；其次，要有计划的培养自己的判断力。
王家骢：我们先来说一说如何凭借自己的直觉做判断、做决策。大多数的培训告诉管理者不可以拍脑门儿、不可以凭自己的直觉做决策。这些培训要求管理层或者管理者去分析。分析能力固然重要。但是在信息爆炸或者是信息不充分的情况下，管理者不可能将所有的信息收集全了以后再来做决策，等信息收集全了，机会可能已经错过了。因此他需要在短时间内迅速的做出一个判断，这个时候直觉就扮演着一个非常重要的角色。
王家骢：其实大多数人的直觉是非常准的。举一个例子来说：比如我们到商场去买衣服，通常到了商场以后我们第一眼可能会看上一件或者是一套衣服，然后我们可能在商场里边儿逛2-3个小时，如果最终确定要买一件衣服的话，问问大家通常我们会买哪件呢？如果是我自己，我会去买第一眼看上的那件。第一眼看上的那一件实际上是凭自己的直觉，在商城里边逛，实际是在凭借自己的理智来做分析、做判断。我的经验经常证明我自己的直觉是对的，如果经过了大脑的比较最终买了一件衣服往往回来以后怎么看怎么不喜欢。当然我们要在这里将直觉与本能做一个区别：直觉不等于本能，本能是那种不学而会、不虑而知的能力，天生就知道或者是就会的一种能力。直觉是这么多年来，我们在一个事情面前的经验的积累，让我们形成的某一种迅速判断的能力。所以管理者要敢于相信自己的直觉。
王家骢：关于用直觉做判断，大家可以参考一本书。这本书是很多年前美国的一位作家写的，英文名字叫《Blink》就是眨眨眼的意思，（我把它译为《瞬间》）里边讲的大部分的案例都是凭借自己的直觉做出正确的判断的故事。当然，作为一个管理者或者是决策者我们不应该完全凭借自己的直觉，对有些事情还是要去做分析。其实德鲁克、巴菲特他们这样的人，甚至包括乔布斯在很多事情上边都是敢于相信自己的直觉的。
王家骢：另外培养自己的判断力的方法也是德鲁克曾经介绍过的一个方法——虽然自己不是一个真正的决策者，但是遇到需要做决策时，可以想象自己就是一位决策者。他可以将这个事情做一个分析，想象一下这个决策以后可能会出现什么样的结果？然后将这个结果记录在一个地方。为什么要做记录呢？是因为任何的决策都不可能马上见到结果，如果不把自己想象的结果记录下来，过一段时间以后我们很有可能就忘掉了。
王家骢：当我们把自己的判断和预期的结果记录下来之后，过一段时间事情真的发生了我们可以把自己当时的判断和实际发生的结果做一个比较，来看一看自己的判断是否准确。用这样的方法可以逐步提高自己判断的能力以及对自己判断的自信。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书当中特别讲到了如何做决策。我们今天因为时间的关系不花太多的时间来讲如何做决策。将来有机会的时候我们可以跟大家分享决策的几个基本要素。
王家骢：中层的管理者除了要培养自己的决策能力以外，同时还要提高自己的领导力。提到领导力我想在这里边多说几句，在目前我们看到很多很多关于领导力的课程似乎讲的都很有道理，但是每一个讲领导力的课程讲的内容又都不一样的，都称自己为领导力。内容繁多，又颇有道理。这背后的原因是什么呢?或者说什么是真正的领导力呢？
王家骢：我想说一说我自己不成熟的看法。我认为任何的培训无论是技能的培训还是管理能力的培训都不应该把它搞得太复杂，而是应该将一个复杂的事情简单化。那么领导力用我自己的定义来说的话就是做人的能力，也就是说“领导力就是做人”。
王家骢：要想成为一个真正的领导者，他应该具备三个方面的条件：第一个就是有没有想成为领导者的意愿。在我自己的培训经历当中，我看到很多参加培训的人，他们因为是有非常强的技术背景，并不真正想与人打交道，但是却被摆到了管理者的岗位上。他们不得不与人打交道，而这又不是他们自己的强项，这样的人如果做了管理者可能会感到非常的痛苦。有没有成为领导者的意愿非常的重要。美国著名学者沃伦·本尼斯写过一本书叫《On
becoming
王家骢：还有很多人在讲国学，甚至包括帝王将相的一些内容。这些知识对于管理者来说当然也是非常非常的重要。但是作为一名管理者，毕竟不是作政治家，权谋的东西对于管理者来说不应该占有太多的比例。中国文化里边的关于帝王将相的阐述更多是讲领导者的品德。管理者除了要有成为领导者的意愿之外还要有成为领导者的品德。
王家骢：第三个方面或者第三个要素就是领导者的技能。那么关于技能，这也是现在西方所说的影响力。比如说我自己讲的最多的实际上就是影响力，这门课程就是《情境领导》。这个更多的是讲的管理者如何去影响他人的技能。不包括意愿和品德这两个方面。
王家骢：如果我们画3个圆圈，这3个圆圈中间的结合的部分才是真正的领导者应该具备的——也就是一个做人的基本的能力。
王家骢：另外，我对中国现代企业培训的发展趋势也有很大的担忧。现在培训的内容更多的在培养或者说训练管理者如何做好某一项业务的能力。而没有真正在培养他们综合管理的能力。这是第一个方面的担心。第二个方面的担心是培训没有培养管理者做未来要做的那些事情的能力，而是在提升他们如何做好当下这些事情的能力：如销售、如沟通、如人力资源管理等等。另外一个担心就是我们培养或者是正在培养技术型的管理者，而不是在培养具有企业家精神的管理者。每当我说到要想培养具有企业家精神管理者时，很多人都会有一种担心，说如果培养了这些人都想去做老板，那么谁会留在企业里边做管理工作呢？
王家骢：我认为这是对企业家精神管理者的一种误解。具有企业家精神的管理者并不是一定要自己去创业，他们完全可以在企业内创业，而企业家精神的管理者并不等于企业家。比如说很多大学的校长、做教育的工作人，他们也是具备企业家精神的。我们前一段时间请钟秀斌老师给我们介绍的梅贻琦校长就是一位有非常强烈的企业家精神的校长，他知道如何去控制风险，分配资源，聚集方方面面的社会的资源。他有超强的沟通和与整合资源的能力，更具备非凡的领导力。
王家骢：德鲁克在讲到企业家精神的时候他特别提到美国的几位大学的校长，比如说哈佛大学创始人等。企业家精神并不代表一定是自己去创业的商人。在这一点上我想将来再找个时间跟大家详细的分享。因为坦率的说这方面我还没有做特别深入的研究，但我觉得这是一个很重要的课题，而且是在中国培训市场必须要强调的一种能力或者是精神。
王家骢：我们可以将将今天分享的内容作一个简单的归纳。说作为一名管理者，他同时间要扮演三个角色：决策者的角色、协调者的角色，和执行者的角色。因为级别不同三个角色占的比重是不一样的：级别越高决策者的角色比重越大，级别越低执行者的角色占的比例越高，而中间层的更需要的是协调的能力或者是叫人际沟通的能力。在培训中需求最大的是中间层级的人。
王家骢：今天大概跟大家讲了一下管理者的三个角色。角色决定任务，任何一个企业的管理者，因为他的角色所决定，他必须要完成四个基本的任务。这四个基本的任务是什么呢？这是我们下一期想跟大家分享的内容。先说一下四个基本的任务就是“经营现在、创造未来、管理自己和领导他人”。
王家骢：有人想提问题吗？
王家骢：最后再补充一点，关于三个角色，我们也可以从企业的执行力这个角度来说。首先，我并不认为存在所谓的基层执行力。执行力是指对一个企业综合能力而说的。企业的综合能力包括高层的决策能力，中层的协调能力，以及基层的具体实施，或者说操作能力。我们不能也不应该简单地把基层的操作能力定义为执行力。
刘春英：让所有人都认识到自己是管理者有难度，好多人不愿意承认这一点。
王家骢:这也是管普的意义所在。
刘春英：现在我就遇到这样的困惑，没有人愿意做决策。
王家骢：其实管理不仅仅是管理者的事，而是所有人的事。好比种地不仅仅是农民的事，而是农业时代每个人的事一样。
刘春英：不愿意承担责任。
王家骢：决策需要勇气和能力。
王家骢：如果换一个方式思考的话，也许效果会不一样。
刘春英：是的，王老师，领导都在推。在国企，人都固步自封，害怕云彩砸到头上。
王群力：
王家骢：如果领导者愿意承担下属决策失误的责任时，会发生什么？
刘春英：在精神上对下属是支持，在效果上要分析。
刘春英：领导背猴子。
王家骢：什么叫领导背猴子？
刘春英：是下面的人不做事，一有问题都请教领导，领导把所有的事情都背在自己身上。这样如果一旦有问题，得出的结论就是所有的决定都是由领导做的，我们是按照领导的决策去做的事情，那么有责任的话都是领导的责任。
王家骢：那这个问题怎么可以解决呢？问题的根源在哪里呢？
高光志：承担下属失误的责任恰恰是为了让下属敢做决定，把自己解放出来。
刘春英：谢谢高老师，其实您说的是最关键的问题，现在的问题是，为什么我刚才讲可能培养人最难的地方是高层，就是说高层是否有这样的胆魄，去勇于承担责任，他的这种领导力是否足够，现在的问题就是高层都不去担责任，下面更不去担责任。
王群力：“背猴子”一词，多适用在职场的上下级之间，大家也知道往往是指为部下受过，挑起他承担的职能或任务。常指导职场中人提升领导力，帮助下属进步，别被部下拖累，“勿为部下背猴子”。
刘春英：目前我在我们这个企业我就遇到了这个怪圈，企业非常不正常，领导不做任何授权，下面人把所有问题都踹给他，整个管理秩序就发生了很大的问题。
王家骢：也许这是企业喜欢用“能人”的后果吧。
刘春英：所以我觉的问题的根源还是在高层，高层有问题下面就会有问题，因为他没有一个最基本的对下级员工的信任，不做授权，那么必然导致这样一个怪圈的出现，也许很片面。
王家骢：高层为什么不肯授权？实际上是自己缺乏自信，害怕失控。
高光志：领导不向下授权，意味着他无力向前。自己能力够时替换他或者离开他。
刘春英：在困惑的时候，听老师讲课，犹如一味鸡汤，感谢！
王家骢：所以我认为，简单的培训是无法解决这些问题的。必须创新用其他的方法。这也是我希望在企业中建设Drucker
刘春英：就王延辉老师说的，关键是领导感觉特好!所以高层能否反思管理自己是最重要的。
王家骢：所谓的感觉好只不过是自己欺骗自己而已。
王家骢：如果有了清晰的共同目标，每个人都会自觉地朝同一个方向走，并建设一个自组织，问题会缓解。
王家骢：而且需要一个大的社会环境才能有所改变。从一个试点开始，做到星星之火可以燎原。
刘春英：是的，问题是一旦这个问题成为普遍就是大问题。其实，今天我抛出这个问题，是希望身居高位的人，要反思，授权分权才能分责共进。
高光志：所以对领导来讲，让大家理解他为什么要做有时比他要做什么更重要。这点恰恰是很多领导缺失的。
刘春英：高光志，同意，而往往领导不敢敞开内心
王延辉：领导的迷障，权力的洞穴
王家骢：如果从企业“为什么要做”的角度说可能会更好。
高光志：非常好的角度，可以形成共同为一个目标前进的状态。在这过程中大家主管自愿的作用大于权利的高压。
王家骢：现在的培训大多不涉及这么深层次的问题。也直接导致培训无效吧。
王家骢：管理的目的是要让企业长期生存下去。所以管理者要做对企业来说是正确的事，不是对自己来说是正确的事。
刘春英：是，急功近利，多操作层面
王家骢：这也是德鲁克所说的企业的社会责任。
高光志：现在大多数培训是技能培训，最高能造就匠人。而像您这种探究根源的方法培训极少，只有这样才能造就领导。
王家骢：再这么培训下去企业会死掉的。因为都是在做眼前的事，没人考虑未来的事。
刘春英：可好多人的理解社会责任是作秀的搞点形象工程的事。
王家骢：可是现在管理者不愿意听我这一套，他们更喜欢那些虚头巴脑的东西。
王家骢：我每年都看中国企业社会责任调查报告。实在惨不忍睹。连基本概念都没整明白。
王家骢：但是这个群的影响力太小了。如何扩大它的影响力，一直是困扰我的问题。
高光志：有一部分是不敢听。因为他们对自己能否再前行已无信心，还不敢面对。在那自欺欺人那！
刘春英：光这个群体是不够的，在中国要想有影响力，还得找政府资源。
王家骢：德鲁克认为企业的社会责任包括减少对人和环境的负面影响，维持企业的基本再生产能力，为社会创造经济效益。
王家骢：政府官员现在都不想或不敢做事，我看还是依靠草根力量靠谱些。
王家骢：最主要的是教会更多人基本方法，而不是告诉他们某个问题的答案。
王家骢：其实我自己认为我已经找到了问题的解决办法。只是需要有人愿意做小白鼠，让我尝试一下。
王家骢：只要培训机构和培训师踏踏实实做点事，不跟风，不炒作，回到管理的本质，事情是可以改变的。
王家骢：时候不早了，大家早点休息吧。谢谢各位的参与。
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