为什么组织建设将成为管理的重点？（续昨）

                                  （2013.08.11）

昨天在《为什么组织建设将成为管理的重点？》一文中结尾时提出了这几个问题：知识员工有哪些特点？知识型组织如何建设？如何激励知识员工？应该建设什么样的组织？我们需要哪些新思路，新理论？谁可以帮助我们？

今天对这些问题做一些探讨。

知识型员工是指那些不仅仅用手还要用脑的工作者。他们需要先思考做什么，如何做，然后再动手。软件设计师，医生，会计等等都是知识工作者。他们要有知识，更重要的是要有独立判断和决策的能力。

知识员工具有以下几个基本特点。

特点一，知识型员工的流动性非常强。企业经常抱怨，现在员工对企业的忠诚度非常低，想来就来，说走就走，有时甚至连招呼都不打。如果知道了知识员工的特点，也许管理者可以接受这样一个现实，员工流动已经成为一种社会常态。管理者可以做的是如何使员工队伍相对稳定。

与劳动型员工相比较，知识员工掌握着生产资料和生产工具。所谓生产资料是他们学习的知识，生产工具是他们使用知识的能力。一个财务人员可以在一家企业做财务，也可到另外一家企业做财务，她可以不受行业的限制。一位电子计算机工程师，很容易换另外一份工作，他不受企业业务不同的限制。一名医生，可以在北京做医生， 也可以到南京做医生，他不受地理的限制。知识员工的流动性非常强，是因为知识跟着员工走。比尔·盖茨说：“我公司最有价值的资产，每天下午五点钟从公司的大门走出去，而我不知道他们第二天是否还会回来。”

特点二，知识员工的专业知识给予了他们权力。在过去的社会中一个人的权力由其所掌握的物质财富所决定。地主、资本家因为拥有土地和资本，所以他们拥有权力。但是，自从知识成为一种资源以后，权 力分配发生了变化，如果不是全部，起码一部分权力转移到了知识员工的手中。管理者的权力与员工的权力平分秋色，不相上下。甚至管理者对员工依赖的程度远远大于员工对管理者依赖的程度。员工完不成任务，管理者会更焦虑。管理者 很难继续用自己的权力威胁、恐吓员工。

特点三， 知识员工对于工作意义的要求远远高于劳动型员工。他们不仅有物质激励的需求，还要有精神层面的需求。对于知识员工来说，工资不是他们的唯一激励因素。他们需要看到工作的意义，看到自己的贡献，以及有创新的机会。也就是说知识员工更在乎自己作为一个自由人的存在。简单的重复劳动或没有意义的工作，如挖坑再把坑填埋，然后在挖开，再填埋，这样的劳动也许有意义，但是当员工看不到其意义时，他们不会认真做，更不会长期做。

基于以上几个特点，（当然知识员工还有其他特点，如对时间概念的缺乏）导致以往的组织结构和管理方式无法满足新现实的需求。企业管理，组织建设必须要创新。

组织建设是为了满足知识员工不同的需求。

大型组织，知识型组织应该具备什么样的组织架构？这个问题德鲁克早在1947年就做了研究并给出了答案。他在《公司的概念》一书中，就已经提出，大型的组织一定要是非集权化的架构（decentralization）这是唯一的有效的大型组织的架构。他后来将其修正为非集权化的联邦制架构（decentralized federation)

德鲁克的这一思想不仅仅适合大型企业，也适合其他大型组织。美国女童子军的领导者用德鲁克的组织理论，在短短的十几年中，将女童子军建设成为超过20万人大型组织。

英国管理思想大师查尔斯·汉迪，在其著作《非理性时代》也提出，现代组织架构一定是扁平的，内空的。他将这种组织架构形象地成为“甜甜圈”（Donuts）。

日本著名企业家稻盛和夫也提出了自己的组织理论：阿米巴组织模式。每一个部门都是一个独立核算的中心，每一个部门都需要有自我复制的能力，就像一单细胞的阿米巴。

就组织架构而言，扁平的、相对独立的部门和非集权化是未来组织发展、建设的成功模式。建设这样的组织对于中国企业来说是巨大的挑战，无论是政治上，还是管理者能力甚至员工的接受程度上都如此。但是我们也知道大型组织、知识型组织非如此管理又不可能提高其生产力。企业需要有魄力、有胆识、有智慧和有能力的领导 者来完成这一变革。

除了组织形式扁平化以外，企业还需要根据社会的变化做组织的建设与发展。还需要做好起码三种组织的改变。一是将企业从一个销售型的组织建设成一个营销型的组织。第二种变革，就是将企业建设成既是学习型组织也是教育型组织。第三个转变，是将企业从一个商业机构变成一个社会机构。

三者有何区别，为什么要做这三种组织建设，我们留待明天再继续讨论。

（未完，待续）