梁振鹏/文

【作者系资深产业经济观察家、家电/IT行业分析师】

    历经诸多猜测之后，全球白电第一品牌——海尔接盘美国通用电气（GE）家电业务之事，终于尘埃落定。

海尔与通用电气开展全球战略伙伴合作, 在工业互联网、医疗、智能制造、品牌合作和其他能提升双方企业竞争力和品牌影响力的领域，按照互惠互利、优势互补的原则，建立长期战略合作。作为战略合作的第一步，由海尔控股41%的青岛海尔股份有限公司（上交所：600690 ，“青岛海尔”）将整合通用电气的家电业务（“通用家电”），并保留其品牌、管理层、产品战略以及美国的生产基地，并为其在更大的全球平台上提供更广泛的增长机会。这项交易是海尔一直以来通过内生增长和整合以拓展全球业务的平衡发展的重要一环。

    继之前成功整合新西兰斐雪派克、三洋白电业务之后，海尔将再一次通过与GE的交易来开创协同共赢局面。 

    有助于海尔在北美中高端家电市场跨越式发展

虽然海尔已成为全球大型家用电器第一品牌，但在强手如林的北美市场，海尔还有更大挑战。

不仅仅是卖家电，而是要赢得美国用户的心，这一直是海尔的想法。早在2005年，海尔就曾参与竞购美国第三大家电企业美泰克公司（Maytag），后来虽然由于种种原因退出竞购，但此事并未影响到海尔的国际化扩张步伐。

    通用家电是美国第二大家电消费品牌，拥有全面的品牌组合与优良的增长态势。通用家电坐落于美国肯塔基州路易斯维尔市，拥有员工约12,000名，96%的员工于美国本土工作，包括600多名具备丰富行业知识并一直推进家电生产创新的工程师。在美国，通用家电拥有九个生产基地，横跨五大州，包括有肯塔基州、乔治亚州、阿拉巴马州、印第安纳州以及田纳西州。通用家电打造了世界一流的物流与分销设施，在美国市场与零售商建立了强大的战略关系。

    近年来，由于自身战略方向调整，GE专注于能源、医疗、交通运输和金融等面对商用客户的产业，一直在为面对消费者的家电业务寻找合适的买家。GE的品牌和技术符合海尔在美国创牌的需要。

    如今，海尔与GE终于达成交易协议，海尔将整合通用家电。这项交易将使得两家企业将继续独立运营，但将同时寻求机会在有利双方品牌全球发展的前提下逐渐整合互补的产品组合、优势及技术运营。通用家电是一项非常有价值及表现优异的业务，近年也取得不少成功，这都是海尔希望能保存的特质。海尔将会继续任用通用家电北美的管理团队及保留生产设施，并会给予他们灵活性与自由度来运营自己的计划并引领业务增长。

    通过此次交易，海尔将和GE共享产品资源、销售网络，这是与美国消费者零距离的大好机会。

    2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。在整合美国GE家电业务之后，海尔将会进一步强化其“全球大型家电第一品牌”的地位。

    为GE品牌家电产品销售提供更广泛的全球平台

    海尔已迈入“网络化战略”阶段。从传统企业向互联网企业转型，海尔与GE方向一致。海尔看中GE的，主要还是GE的用户资源。另外，才是GE的技术。海尔在美国有自己的品牌，品牌体验的基础是先有顾客资源，和GE的合作就是先获取了GE的顾客资源，这就有了从顾客资源转向用户资源的基础。同时，GE也在进行从产品到用户的转型，这与海尔走的是同一条道路；GE在技术上，也是从电器到网器上转变，这与海尔走的也是同一条道路。

    之前，GE品牌在家电市场的影响力主要是在北美市场。通过此项交易，海尔将为GE品牌家电产品销售提供更广泛的全球平台。

    这项交易象征着海尔在业务全球化的进程上迈出了重要一步，因为交易将使得海尔更深地渗透进入美国市场及进一步巩固其家电领域的全球领导地位。这项交易将使得两家国际消费知名品牌结合为一，使得两者能在更广泛的全球市场打造更加切合消费者喜好及生活方式的家电产品，进一步巩固市场地位以竞争并实现业务增长。

    海尔与通用家电通过整合其表现优异的业务，如互补产品组合、全球市场布局以及运营（生产、研发、供应链管理、渠道管理、采购），两者将会实现重大的财务及战略效益。

     这项交易将带来即时及长远的价值，将为海尔带来强劲的增长业务，大大提升在美国的市场份额，同时也为通用家电产品销售提供了一个更广泛的全球平台，尤其是中国以及亚洲市场。

    双方战略合作之后，通用家电借助海尔在中国的分销网络提升GE品牌家电产品在中国市场的分销深度，海尔将加快GE在中国的品牌认知度和市场渗透率的增长。

    海尔具有成功整合国际家电企业的丰富经验

    海尔早已从“国际化战略阶段”迈入到“全球化品牌战略阶段”。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。在全球化的过程中，海尔不乏成功整合国际知名品牌的案例。

    例如，数年前，海尔整合了新西兰家电制造商斐雪派克电器有限公司。然后，海尔对斐雪派克董事会实施了本土化机制，7位董事中的5位都来自于当地市场；海尔对斐雪派克管理层也实施了本土化机制：100%当地化。海尔对斐雪派克实施“三权让渡”的治理机制，三个权力基本包括了所有权力：第一是决策权，第二是用人权，第三是分配权。海尔把这三个权力全都让渡给斐雪派克员工。

通过这种协同合作的模式，斐雪派克的品牌价值增长了20%，市场份额增长了近50%，还为更多的员工创造了就业机会，仅研发团队就增加了近百人，增长了38%。 海尔与斐雪派克的模式，已超越了传统意义的并购，探索出双赢的新样板，也成为中国、新西兰企业合作的新样板。

    另一个成功的并购案例则是海尔收购三洋白电业务。2011年7月28日，海尔与三洋电机签署整合协议，海尔整合三洋在日本和越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的白电业务。    经过深度整合，在2014财年，海尔亚洲实现了自2012年收购日本三洋白电业务以来首次盈利，最终利润26亿日元，销售额为355亿日元，同比增长约2%。

    海尔与GE交易是全方位合作的起点，开创协同共赢局面

    传统意义的并购行为发生之后，被收购方的品牌将会被逐渐淡化，最终收购方的自主品牌将会成为主导者。但是，海尔与GE的此次交易却不是传统概念的并购，海尔与GE两大品牌今后均会得到明显提升，开创协同共赢局面。

    海尔和通用家电将成为全球性消费家电创新型企业，拥有产品开发的深厚资源，并在全球范围内运营、采购及销售。

    合并后的公司将拥有来自海尔和通用各自地区且能互补的消费者市场，以进一步促进海尔“与用户零距离”的愿景。通过推动创新和产品设计生产能力，更好的满足更广泛的全球消费者的生活方式及产品喜好。

    合并后的短期内，两家公司的日常运营将大致保持不变，而海尔和通用家电将追求一个渐进的整合过程，以尽量减少对业务运营的影响。新的董事会将会成立，成员包括来自通用和海尔的代表，并将于海尔其他业务部门的创建联动。同时会建立适用的机制，包括一个有通用市场营销领导层代表在内的品牌委员会，以确保所有行动与通用品牌的全球定位保持一致。

    海尔为何能够从多个企业竞购GE家电业务的过程中脱颖而出，最终获得GE的认可呢？GE这次没有选择出价高的，而是选择了和海尔合作，最重要的是因为海尔在以前和国际化品牌的合作中，有成功的经验和独特的模式，这种协同共赢的合作模式的成果经验还不止一次，这是吸引GE选择海尔的重要原因。

    比如，有了之前成功整合新西兰斐雪派克、日本三洋白电业务的丰富经验，海尔今后完全有能力与通用家电一起开创协同共赢局面。海尔与斐雪派克的合作，不但斐雪派克的品牌在后来的协同中增值了，而且还为更多的员工创造了就业机会，比如研发团队人数就增长了38%。海尔与三洋合作也是一样，双方文化的融合发挥出员工更大的潜力。海尔始终尊重人，企业即人，人即企业，在全世界都得到普遍认可。

    海尔与GE的合作是中美大企业合作的典范。海尔与GE交易不是传统的并购，而是全方位合作的起点。GE家电的出售这次是合作的切入点。海尔从来不把交易当成终点，而是当做共创共赢的起点。

在各类财政补贴政策退出之后，中国家电市场容量增长乏力，企业“走出去”的动力无比强烈。近日，基于美国本土企业惠而浦提出的申请，美国商务部宣布对三星和LG在中国生产的家用大型洗衣机发起反倾销调查，这更加证明了中国家电企业在海外拥有生产基地、实施全球化战略的重要性。

在严峻的大环境中，海尔通过整合美国GE家电业务来打破市场发展瓶颈，开辟海外新天地，突破国际贸易壁垒，加快全球中高端家电市场的开拓步伐，值得中国家电行业借鉴与效仿，也为中国家电产业转型升级塑造了标杆。

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