投资，就是一种信息不对称、评估不对称、心理不对称、决策不对称的游戏。

　　同样一个问题，在不同人眼中，就是完全不一样的看法与解读，这就是投资的魅力。

　　审视未来，需要客观的评估与思维能力，关键是投资者必须要站在企业运营的高度，甚至，提升到战略高度，才有可能理解实际决策者的思维，进而决策自己的行为。

　　难点，不光投资者面对，企业的实际运营者也在面对。

　　正常情况下，投资者所遇到的疑问，在企业实际运营层面早已面对，并分析处理。

　　重要的是，在投资者与企业所有者两者之间的距离，投资者是否能够跨越。

　　苏宁易购，比较合理的运作方式，是在６５％股权属于苏宁电器、３５％股权属于管理层的基础上，通过几年的运营，将市场营销额做大。

　　在恰当时机，将１５％左右的管理层股权退出，给予投行，做ＩＰＯ前期工作。上市，保留一部分股权给予管理层持股，再拿出一部分股权做流通股，实现独立上市。这样，苏宁电器股份有限公司会在股权稀释后，保持苏宁易购的控股权，并且获得易购的ＩＰＯ溢价收益。

　　如果，１００％苏宁电器股份有限公司持股苏宁易购，独立上市，就需要剥离股权，将非常困难，难以协调。预留的３５％股权，既能保证控股易购，能够刺激管理层，又能预留足够的扩张空间，获得资本的杠杆收益，这是比较合理的。

　　如果，全部掐死，将没有未来的提升空间，难以在需要扩大财务能力，必须大规模引入ＩＰＯ资金时，拥有能力。

　　有网友问：

　　是不明白，苏宁电器本来就是一个融资平台，为何易购非要独立上市不可，上市的目的是什么？圈钱?为了融资，靠苏宁电器完全可以了，就不能100%成为苏宁电器子公司么，股权激励不一定靠股权，给钱不可以么，如果管理层或者骨干看好苏宁前景，拿奖金买股份就是了，股权激励不代表就是好事。

　　答：

　　阿里集团旗下有阿里巴巴有限公司、淘宝、支付宝、阿里云。阿里集团为什不选择让阿里巴巴有限公司直接100%持股淘宝、支付宝、阿里云？

　　跟这个问题的性质是完全相同的。

　　芒格曾经专门批驳过股权激励对企业价值侵蚀，并且，认为企业激励政策应该以现金鼓励为主，不应该采取期权政策。这个观点，在成熟型企业，非互联网行业，是适合的。但是，在互联网经济圈内，这种做法是比较危险的。

　　家电、３Ｃ类业务的线上线下整合，是B2C领域的一个共同挑战。看前面卫哲的访谈，就应该明白，这是未来发展的大趋势、大机遇。这也是苏宁易购有能力快速扩张的优势领域，会形成线上、线下一体的竞争性壁垒，竞争对手很难突破这种综合性的规模优势。

　　但是，其他的综合性B2C领域，对于苏宁来说，毫无行业积累，只能通过大规模烧钱扩张。

　　这就是关键点。也是，采取目前这种股权结构的合理性，以及，未来扩张的有效性。

　　图书、百货这些业务，目前Laox也在扩张，苏宁集团在整合这些品类的供应链，最终都会导致苏宁易购的快速扩张。再往下发展，易购应该会遵循互联网业务的扩张特点，零利润在图书、百货市场快速推进，因为，采购量不像家电、3C类有规模优势，就得靠资金推动，要烧钱。

　　苏宁电器股份有限公司没可能仅凭一家之力就可以完全支撑苏宁易购的快速扩张。苏宁电器上市公司，还要扩张１５００家店面，达到３０００间店面。并且，要大规模扩张物流、信息化基础设施、人力资源。这些是投入的主战场。对于苏宁易购，物流、信息化可以共享，品牌资源可以共享。可是，纯粹的烧钱扩张血拼带有风险，但是，又不得不面对京东、亚马逊、淘宝几个重量级对手。这必将导致财务上的巨大压力，导致，大规模再融资。

　　互联网经济的游戏规则，是把风险释放给投资方，投资方博取高额的ＩＰＯ收益。PE私募股权基金介入，提供综合B2C业务扩张的资金流，是苏宁易购快速扩张的一个有效手段。我相信，苏宁易购3年内必然会引进战略投资者。最终，会独立IPO上市。这是最佳选择。

　　这样做，在苏宁电器集团发挥尽可能大力量推动的基础上，把苏宁易购的市场份额、销售额尽可能的提升，直到有利的股权退出时机出现，大规模引入战略投资者，通过资金不断加速推动。单纯依靠Ａ股上市公司资源进行资金输血，根本不现实，因为，没人知道底有多深。刘强东自己都说过，做好十年创业的准备，持续烧钱。１５亿美金砸进来，就换１５％的股权，这种疯狂推进的资金压力，Ａ股的鸡精、中小投资者，会吓得的屁滚尿流。

　　不打没把握的仗，特别是对手都是顶尖的行业领军企业，这是必须的。

　　如果，苏宁仅仅是为了捍卫自己在家电、３Ｃ领域的领军地位，扫除B2C市场的影响，就没必要摆出这么大的阵势。现在，苏宁要做的是气吞万里如虎。这就必须给未来的够资格的合作伙伴留下必须预留的位置，那将是数以百亿级的资金注入，就如同京东第三轮ＰＥ注资。这才是企业战略投资该关注的核心。