在中国企业平均寿命不过三五年的境况下，美的已经度过了40春秋；在“兴也勃焉，亡也忽焉”的滚滚商海中，像何享健这样的常青树屈指可数。作为一家从生产塑料瓶盖的小作坊发展起来的世界级企业，美的到底美在哪里？何享健的成功路径能否为其他企业家所复制？我觉得这个问题回答起来并不难。

许多企业家都困惑于“专业化还是多元化、规模多大才合适”这类问题，解决起来并不困难。做专还是做多应该让“范围经济”说了算。如果离开“范围经济”一味做多，这种多元化就没有优势，同样，如果因为专业化而丧失必要的“范围经济”，就是太专，就应该适当做多。大小应该让“规模经济”说了算，达到规模经济后，大不大无所谓，没必要无限膨胀，否则会因为管理成本过高加重负担。当然，如果规模太小而达不到规模经济，就应该适当做大。

在这两点上，何享健的处理方式值得借鉴。无论是收购荣事达、华凌还是小天鹅，美的都是在制冷、日用电器等产业进行；进军房地产和汽车业务只是何享健在产业调整上所做的尝试，并不会改变家电业的主体地位，这就是在家电的“范围经济”内进行相关多元化。而美的在中山、武汉、芜湖、泰国等地建造工业园，实际上形成了以顺德为战略决策中心、各生产基地为成本中心的多层级经营格局，更能体现规模经济。目前，中国许多家电企业并没有搞清楚这个道理，解决这个问题，以致产业同构现象十分严重。

中国企业盲目做大、追求多元化的原因在于我们的商业文化：太急功近利，浮躁，希望一夜成名、一夜暴富。何享健恰恰是业内“最可怕”的沉静者，所谓“低调者远见，务实者高深”，从1968年创业开始，何享健总是“少说、多做、悄悄干”，从不抛头露面，这也是粤商典型的风格。他所说的“宁可走慢一两步，不可走错半步”“少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强”“不熟不做，美的赚最有把握的钱”等朴素道理，在商学院的MBA课程上是学不来的，这是一个人的特质，谨慎稳健的企业家很少会在战略上出现重大失误，即使出现问题也有足够时间和能力补救，而不会轰然倒下，十分可惜。

不过，与谨慎稳重看似相悖的是何享健的变革作风和大胆探索精神。1992年，顺德率先在全国进行综合配套改革，当时对现代企业制度不太了解、对股份制改造根本不懂的何享健第一个站出来提出在美的搞试点，并于第二年在深交所成功上市；2001年，何享健又顺利在美的实施MBO（管理层融资收购），从而名正言顺的成为这家民营企业的主人。何享健高小毕业，理论知识他虽然不懂，但是他有一个朴素的理论：企业上了规模要靠制度、规范去发展，美的引入股份制就是一次机会。对于民营企业来讲，融资难是最棘手的问题，民营企业发展完全靠自有资金肯定不够，美的上市可谓一举多得，何享健由此一下子解决了困扰许多企业家几十年的问题。

民营企业另一个难题是要不要搞家族企业，国有制企业、集体所有制、股份制包括上市公司、家族企业这几种企业模式里面最哪个最有优势？答案是家族企业。现在许多企业找职业经理人就好像是父母把自己的孩子托付给保姆带，而大多数保姆很难把别人的小孩当自己的亲生孩子养。父母如何带好孩子？我觉得有三种办法：一是自己的小孩自己养，但不是不要保姆，而是要把企业办成托儿所、幼儿园，甚至家教，做到比“父母”都还要操心；二是把保姆变成父母，也就是说老板要舍得给优秀职业经理人股份，让他们变成企业真正的父母；三是让优秀的父母当保姆。这样，股民不但会对企业的经营能力放心，而且由于他是经营自己资产的父母，更值得信任。

何享健分权和放权幅度是相当惊人的，通过推行“事业部制”，美的培养出了一大批这样的“保姆”。何享健提出“美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理”，这样，家族就会成为一个股东，而不是经营者，这种模式就是我所说的第一种方式，把企业办成托儿所、幼儿园。将来又会采用哪种方式，何享健应该有他的清晰思路。

2010年，美的集团销售收入已突破千亿，成为继海尔之后国内第二家千亿级家电企业，以低调著称的何享健明确提出，未来5年将继续探索增长方式的转变，力争到2015年实现销售收入2000亿元，“再造一个美的”，可见成竹在胸。如今，美的已经在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大领域位居行业第一，而热水器、冰箱、豆浆机则位居行业第二，白电帝国的雏形已初见端倪。不管张瑞敏是否认同，在今后的数年内，深受产权困扰的海尔要想摆脱跨越式成长的美的追赶，继续保住行业领头羊的位置，是一件极其困难的事情。

未来五年内，家电行业刺刀见红的贴身肉搏仍将继续，并购和扩张一如既往，洗牌的频率也会加快。鹿死谁手犹未可知，不过，美的仍将以低调的姿态，展现其超越的风采。