在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构之间的隔离；地理边界是区分文化、国家市场的界限。

　　在传统的企业管理模式下，企业按照需要把员工和业务流程进行划分，使得各个要素各负其责，各尽其职。传统的企业组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，企业有着严格的组织和等级界限。而这往往造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔，阻碍创新和抑制员工的主动性。为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。

　　无边界原理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。无边界组织的原理认为，信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正溶为一体。在无边界原理中，企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有位高权重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，使各个边界能够自由沟通、交流，实现最佳的合作。在无边界原理下需要重新分析企业原有的边界。

　　1．垂直边界。旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。无边界模式则突破了僵化的定位，从某种程度上撇开权威与地位，职位让位于能力，大家群策群力，往往采用一种团队模式，只要是有利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。在无边界模式下各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。

　　2．水平边界。旧的水平边界企业按各个组成部分的职能不同而划分为不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。无边界模式就是要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产、销售等各部门真正连为一体，形成统一的系统。

　　3．外部边界。外部边界是企业与供应商、顾客、政府管制机构、社区等外部环境的分水岭。这些边界在传统企业中泾渭分明，使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系，于是讨价还价施加压力，隐瞒信息就成了做生意必不可少的手段。一个无边界公司则把外部的围墙推倒，让供应商和顾客成为一个系统的组成部分，真正做到为顾客服务，这样可以形成融洽和谐的外部环境和良好的公共关系。

　　4．地理边界。地理边界或称国际边界，它是区分文化、国家、市场的界限。边界的存在往往使得新方法新思想局限于某国之一角而难以传播，整个公司不能充分学习他人之经验，不利于企业的成功。伴随着经济全球化的到来，企业的地理边界慢慢被打破，不同国家的企业相互学习，跨国公司慢慢的与当地的文化相融合。无边界就是要打破各个边界之间的障碍，使信息和资源能够得到最佳配置，使企业系统能够达到最佳状态。无边界管理本质上也是一种人本管理的模式，它把员工从严格的等级制度下解放出来，真正尊重员工的价值，使他们能够最大限度地发挥自己的才智。

　　无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。他强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。《无边界组织：打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。

　　■ 就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。

　　■ 就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。

　　■ 就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间成为一个战壕里的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。

　　■ 地点、文化和市场的边界也开始被打破。源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念，往往将创新和效益的观念孤立起来，并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。这已不再适应全球化统一市场的企业经营和发展。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。将跨国企业定义为某国某地的企业已不再有任何意义，在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。

　　《通用商战实录》一书中就无边界组织的界定做了更细致的描绘，从速度、弹性、整合程度和创新四个方面，对四种关系进行了分析。他认为无边界组织具有以下16个特征。

　　■ 纵向关系的速度特征为：大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。

　　■ 纵向关系的弹性特征为：各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。

　　■ 纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。

　　■ 纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。

　　■ 横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。

　　■ 横向关系的弹性特征为：各种资源的饿占有已打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。

　　■ 横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

　　■ 横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。

　　■ 企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求和投宿，能预先采取措施，并适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。

　　■ 企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。

　　■ 企业伙伴关系的整合程度特征为： 供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。

　　■ 企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。

　　■ 空间区域关系的速度特征为：最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区、跨国界地传播。

　　■ 空间区域关系的弹性特征为：企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。

　　■ 空间区域关系的整合程度特征为：在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。

■ 空间区域关系的创新特征为：新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性。