一直令业内人士倍感头疼的特许经营方式，却被一家民营新锐——武汉同济堂大家采用。市场风云突变的时候，同济堂不但没有被加盟者抛弃，众多的投资者反而纷纷投奔同济堂。

　　2002年的武汉药品零售市场，可谓“战乱”四起：隆泰大药房率先提出“10点利”、“平均降价40%”的口号，汉深等300多家大药房迅速跟进，但随之而来的却是药店被砸、被纵火等。各大医药连锁企业无一幸免地陷入价格泥潭。

　　同样身处价格战漩涡之中，2000年起步的民营新锐——武汉同济堂药业有限公司却表现“反常”，不但丝毫未被价格战所困，扩张势头反而愈发强劲。短短的一年时间，连锁门店从170家激增至678家，销售额近3.4个亿，可以称得上价格战中的连锁药店枭雄。不仅如此，同济堂还把触角伸向遥远的北京、重庆、福州、九江、深圳、广州等市场，总投资达1.6亿元的大型物流配送中心及沿京广线的4个配送战也落户武汉经济技术开发区。

　　“在一个极其传统落后，人才极度缺乏、计划经济非常顽固的行业里面，我们才会有一个足够大的发展空间。如果这个行业已经很先进了，你才进来做，就没你的份了。”正式看重药品零售也足够大发展空间，33岁就已升为京城副厅级别、官运正蒸蒸日上的张美华，尽管毫无行业经验积累，却毅然投身其中。从成立之日起，张美华就为同济堂确立了“小规模、高密度、社区化、乡镇化”的连锁理念，并制定了用5年时间沿京广下、沿长江线、沿海岸线发展2000家连锁药店、15个配送中心及500家医院直销的战略。

　　配合公司的战略规划，同济堂决定大力发展加盟店，并将沿京广线各大中城市的药店作为吸纳重点，并不断的游说更多的投资者加入到同济堂的连锁队伍中来。为此，同济堂全面导入没过连锁药店管理技术，引进一套“企业制度加盟体系”和国际先进的药店连锁经营技术，同时，结合国内世纪情况，又建立了一套完整的企业管理制度，现已制订出《特许经营手册》、《营运督导手册》、《药店行销手册》等20多个作业手册。

　　董事长张美华说，同济堂斥巨资引进的营运管理系统是经过长时间市场考验的，应该说是一套行之有效的作业系统。在发展特许加盟的时候，企业首先要将这一套系统消化掉，然后再去游说加盟者。现在大部分投资者往往只看到价值层面的东西，而看不到技术、行销、管理及服务策略方面的价值，加盟者接受这种理性的东西需要一个过程。因此，同济堂必须不断地去游说加盟者，让他们明白，加盟后如何帮他们提升品牌、增加销售、提高毛利，同时让他们到总部现场考察模样板店。

　　据了解，同济堂每周三、六下午都有一个加盟招募说明会，有意加盟者到总部现场观摩、签订加盟协议书以后，同济堂都要向各大加盟店提供《加盟店地址选择及商圈分析调研表》及店面设计一整套的方案。然后，加盟者到总部培训中心或样板店接受5～7天的强化培训。

　　张美华坦诚，在吸纳加盟的过程中，要确保这种营运管理体系的原汁原味是不可能的。但是要靠一套完整的营运督导制度努力确保不走样。为此，同济堂设立了客户督导部，武汉市内实行督导员分区督导制，湖北省内其他地区则实行“代理+督导员”的地区督导制。督导员定期依据公司关于《连锁药店督导检查表》的45个要素进行督查、考核，发现问题及时解决，存在不足及时指导，并及时向公司汇报情况。为此，同济堂定于每周六上午专门召开以此督导工作例会，以研究、解决连锁药店营运中遇到的新情况和新问题。