对话理由：2008年4月，美国一家风投公司5000万美元的注资令同济堂如虎添翼，距离其致力打造医药物流网络体系的夙愿近在咫尺。以资本为纽带控股兼并中小型物流企业成为同济堂达成该宏伟目标的捷径。与此同时，原美信总经理张国芳的加盟又使同济堂所坚持的加盟扩张模式进入快速发展阶段，与物流网络体系的建立彼此呼应。

　　《中国药店》：2008年与2007年相比，同济堂直营店数量不增反降，由286家减少至177家，是什么原因让同济堂大幅度地削减直营店的占比？

　　张美华：同济堂在2008年把主要精力放在增强物流网络体系的建设和管理上，并不在于开店，已有的直营店也只作为加盟事业的样板店，而非营利模块。因此，适度调整了直营策略。

　　另外，医改形势的不明朗也是我们作出此项调整的一个重要原因，我们在预测药店行业可能受到较大冲击的基础上，逐步开始拍卖一些直营店，导致直营店数量的下降。

　　《中国药店》：我们看到，同济堂的加盟店近几年均以300～400家的速度增长，您认为，这个速度够不够快？将来，同济堂会不会在加盟事业上提速？

　　张美华：2008年，同济堂的加盟事业发展比较快，主要是因为GSP认证带来了契机，许多单体药店缺乏GSP认证资源，让我们捕捉到了机遇。不过，事实上，我们的主要精力仍然还未放在发展加盟店上，而是放在了物流网络体系的建设和管理上。

究竟要不要加速发展加盟店，这要取决于管理标准化、商品线标准化以及服务体系标准化的建设和完善程度，也取决于物流体系是否拥有相当的规模。我想，同济堂的物流网络体系完善之后，便会大大加快加盟发展速度。

　　《中国药店》：同济堂成功融资5000万美元建设大型物流网络体系，请问，目前已经进展到哪一步了？您认为这项事业的最大困难是什么？

　　张美华：目前，同济堂已经在8个省对8家销售规模在5～10亿之间的物流公司完成了收购兼并工作。我们希望通过控股更多的物流企业，整合优势资源，打造庞大的体系，走向全国统一采购。

　　困难有三个：1、人才。各地流通管理人才的差异化很大；2、整合。特别是观念和文化上的整合，打造一个具备共同理想、共同理念、共同意识、共同行动的团队还有难度；3、全局意识。我们希望旗下公司能够从全局出发，放弃局部利益，但经常受到阻碍，不同的公司常常只盯着自己眼前的利益。

　　《中国药店》：同济堂2009年有哪些重点工作要开展？

　　张美华：同济堂2009年的重要工作仍然放在物流网络体系的建设上，计划再发展1～2个省。实际上，同济堂必然要经过三个阶段:跑马圈地、建立体系、树立品牌。目前，同济堂处于第二个阶段，我们希望利用3～5年走上成熟轨道。现阶段下，我们必须具备良好的内控机制、较强执行力的优秀团队、庞大而协调一致的物流体系、现代化信息系统、高效运行的激励机制。但这是一个循序渐进的过程，2009年，同济堂的工作将围绕以下三个方面重点开展：

　　1、改变商业模式和赢利模式。

　　2、加强物流体系的整合力度，包括管理、信息、运营、财务、商品线等多方面的整合。

　　3、有了规模之后还需一个有执行力的团队，因而必须加强运营团队的建设。