企业是一个组织，于是有了组织管理。企业的组织管理就是职能+流程+人。一个优秀企业，不仅要有一群能干的人，更要有一组完善的职能和一套适合的流程。

传统的组织管理始自大工业时代，是金字塔形的组织结构，把人按职能流程分工，设置不同部门，分成几个层次，也叫科层式。后来，又有了矩阵式、网络式、分布式。还有一个组织扁平化理念，就是要尽量减少管理层次。但不论什么制式，有一个共同的弊病，就是部门本位、沟通壁垒、协同不易。而企业内总有些一次性任务不能或不宜归口到某一个职能部门，需要用团队合作的方式来统筹和规划。这时，最好的办法就是组织一个跨部门的团队，成立一个项目小组，按项目管理的方法去运作。我们且把它称之为项目式管理。

项目式组织管理是对传统组织管理范式的创新。它不可能全部取代按职能流程的基本组织形式，但弥合了传统组织方式的缺陷，使整个组织形态更具灵活和机动性。项目团队目标任务明确，可以支持绩效的实现。项目团队集合专用人才，可以实现人才价值的最大化。项目团队以课题为中心，可以营造良好的学习氛围。

从日本传来的QC小组（质量管理小组）活动，就是针对选题，组织团队，运用一系列的工具方法，通过现状调研、原因分析、选择对策、实施改进、评价结果这样一个过程解决组织中存在的问题。QC小组活动就有项目管理的意义。

稻盛和夫的阿米巴经营模式是将公司分割成许多被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都是一个独立的利润中心，甚至制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴。稻盛的阿米巴可以理解为是一种独特的项目管理。

海尔从产品管理上的砸冰箱到组织管理上的砸围墙，近年又提出砸组织。他们成立了许多利共体、自经体、小微团队，提出企业无边界、消灭中层、平台生态圈，让每个人成为创客。最近，3个85后的男孩组成的雷神小微团队就是一个项目小组，开发出了一个优秀的游戏本产品。海尔在组织管理上的创新，就是在探讨项目式管理的方法。

组织跟着战略走，组织跟着环境变，特别是在新的互联网时代，组织管理需要创新。但组织管理创新和流程改造也需要谨慎和务实，因为它涉及到组织怎么打破、权责怎么调整、利益怎么分配。任正非在搞矩阵式时，就曾提出“僵化三年、优化三年、固化三年”。海尔一名高管也说：“可能创着创着把海尔创没了，即使失败了，也是一种价值，不过最好是能活着。”可见组织变革之不易。

中小企业最大的特征是灵活，最大的约束是资源短缺，所以中小企业最适宜的管理模式一定不是固化的，项目管理更适宜中小企业。大企业需要稳定运营，但职能化的三角形组织又过于刻板，项目化管理可以给大企业提供创新平台，使职能管理更加优化。可以说，项目式管理可以快速回应外部需求和变化，释放企业中人的能量，让人在组织中获得比层级制更多的成就感和工作热情，进而使企业更有活力和效率。

2014年4月25日