至少10年来，几乎每个省、直辖市，都开张了1家或多家医院管理咨询公司以及相关的投资公司。

没有人认真地调查研究他们的基本情况，例如“有效性”。

多多少少，我也接触了几家医院管理咨询公司。

还有一些纯粹企业管理的咨询公司，介入医院管理。

总之，对于一家医院而言，医院管理咨询公司是一种外部资源。

这在美国社会极为普遍。

医院可以充分利用这类外源，无论是培训，还是组建一个临床科室/部门，以及医院风险管理项目。

医院管理咨询公司的发展瓶颈，主要是体制因素造成的。

什么都是“大一统”。

所以，医院不需要操心，某个临床科室、手术室、门诊部如何设计。

60年的模式，都是现成的。

这个模式，优点和缺点，都会延续60年，以致于更多年后的未来。

院长，是医生，不是企业家。

因此，创新，这种企业家的精神实质，就很难在医院见到。

上级那么多的检查，也让院长们应接不暇，疲于应付。

酒桌文化，是最有效的医院检查应对策略。

医务人员亲历的事情，大体上无外乎形式主义的315通常不会打击的造假行为。

而且，上下联动。

诸如此类，在各行各业或多或少都是这个样子。

由此，世风日下。

据我了解，我国医院管理咨询公司的医院管理培训 = 企业管理 + 医院词缀。

有的，可能结合医院实际多一些，但是，总体上没有超越这种简单相加。

真正的细致到临床和医患交谈的医院管理培训，很少。

医院卖药，零差价，已经成为普遍的落实吗？

一些院长，是不是在一些医改的节骨点上，感到方面迷失或困惑？

很多医院是不是急着知道，如何营销？

实际上，我认为，把医院这样一个组织管理好，本身就是最好的营销。

医院公共关系部（办公室），应当是专责的医院营销部门。

很多医院很想盈利，是不是？

优质医疗，是增加收入的基础条件。

同时，还要减少支出。

例如，医院风险管理项目。

而且，医院风险管理项目，同时能够增进患者安全及医疗品质。