新文化驱动 新机制保障

正略钧策管理咨询 顾问 周华

　　A公司面临的问题，简单的讲，就是企业对“生产设备和生产方式”进行了升级，但企业文化和运行体系却维持原状，由此带来了三者之间的不匹配，进而引起一系列的问题。而要解决这些问题，就需要用新的文化倡导和价值取向去驱动员工主动的积极的接受新的工作方式，并用新的运行体系去保障新工作方式的持续性和有效性。
　　新文化驱动
　　A企业，是以地方风味特色而赢得市场，其文化中所倡导的是提供特色食品，并极为推崇厨师的技艺，大师傅拥有极高的地位，小伙计以大师傅为追赶目标。在这种文化中，大师傅和小伙计各司其职，共同为“提供特色食品”这一使命而努力，在这一过程中大师傅和小伙计都实现了自己的价值。
　　随着不断发展，A企业期冀通过引进新设备，实现烹饪的“数字化”，既保证特色经营，又提高服务质量。但这种新设备的推行，逐渐打破了原有文化。一方面，“提供特色食品”的目标逐渐通过“标准化”得以实现，原有目标逐渐失去激励员工的作用；另一方面，原核心技术性工作逐渐被“数字化”所代替，大师傅的地位不保，小伙计的仰望目标不再，员工逐渐迷失自身的价值。也正基于上述消极影响，员工的积极性和主动性下降，归属感下降。
　　由此可见，A企业必须建立起与新工作方式相适应的新文化，使得企业内部各资源（尤其是人力资源）重新达到平衡。
　　首先，A企业需要树起新目标，以此激励员工。对于连锁餐饮企业来讲，其最根本的目标是提高客户满意，而要提高客户满足，需要两个基本要素，即质量和服务。对于A企业来讲，之前的“提供特色食品”偏重于质量，现在的“数字化”是在保证食品质量的基础上进一步强化服务。可见，从本质上看，A企业的“数字化”立足于提供客户满意。这就需要转变员工的思想，从对工作本身的关注转移到对客户满意的关注上，从对食品质量的关注转移到对服务质量的关注上，从而为员工提供新的目标，并通过不断的沟通和交流让员工理解并接受这一目标的转变。
　　其次，A企业需要为员工树立新的价值取向。随着工作目标的转变，大师傅的价值已不仅仅是提供特色的食品，而是以更快的响应速度提供特色食品，让大师傅充分意识到“数字化”是对其工作的有力帮助。小伙计同样如此，他们的价值不再是为大师傅提供帮助，而是独立的提供服务，让客户满意。在新的价值取向下，让大师傅和小伙计重新找到工作的价值所在，并意识到这一价值取向对各自的工作要求。
　　新机制保障
　　文化更多是一种倡导，引导员工向某一方向前进，并倡导用统一价值观去行动；而要把这种倡导落到实处，就需要相关的措施和制度来保障。对于A企业来讲，要用新文化和新价值取向去引导员工去适应去改变，就需要以下四方面去保障。
　　第一，引入淘汰机制。随着“数字化”的推行，工作效率将会提高，A企业要避免出现人浮于事的现象，适当引入淘汰机制，一方面在效率提高的前提下，员工数量和工作量之间维持正常的比例；另一方面通过淘汰，推动员工适应新的价值要求；
　　第二，有效考核。随着价值取向的转移，A企业考核需要更加关注服务质量，提高服务类考核指标的比重，促进大师傅和小伙计对服务的重视，力求主动提高服务意识和服务能力；
　　第三，树立服务标杆。相对来讲，食品质量是刚性的，可能通过检测来评定；但服务质量，没有统一的标准。在这种情况下，A企业需要为全体员工树立一个学习的标杆，让员工真正意识到和优质服务之间的差距，逐渐激发员工的工作热情和积极性；
　　第四，流水线下的人本管理。在工业时代，随着手工作业被机器大生产所取代，曾一度出现人被作为机器人看待。以A企业为代表的现在服务业，随着标准化和数字设备的推行，这种现象或许再次出现。这就需要A类企业，在管理实践中，融入更多的人文要素，关心员工，关爱员工，尊重员工，增加员工的归属感。

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