初议绩效考核两大难题

正略钧策管理咨询  顾问  詹启宇

绩效考核已开始不同程度地进入各大企业的日常管理中，但能够运用得很好，并真正发挥作用的不多。其实，绩效管理应是一个管理体系，除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等，要使绩效考核发挥效用，有赖于整个绩效管理体系的良好运作。而在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何通过考核，准确、有效地获取员工的考核结果？围绕考核结果来实现绩效管理体系的良性循环。而要获取准确、有效的考核结果，经过多年的研究，笔者认为应关键解决好绩效考核的两大问题，这也是目前很多企业在引入绩效考核办法时比较头疼的问题。这两大难题是什么呢？第一，绩效考核指标的量化问题；第二，绩效考核的公平性问题。为什么说要让绩效管理发挥作用，必须解决好这两大难题呢？让我们先看看这两大难题“难”在何处？

问题的提出

首先，绩效考核指标的量化问题。在制定考核指标前，相信很多企业管理者都会要求将考核指标尽可能量化，以提高考核的有效性。众所周之，考核指标主要由定量指标和定性指标两大指标构成。要制定这两类指标主要有以下难处。第一，定量指标数据获取“难”。对于多数企业来说，都希望定量指标能够多一些，但要知道定量指标过多，则会加大企业管理成本，因为定量指标需要数据支持，而收集数据需要付出管理成本，同时在一定程度上将增加相关部门工作量，例如：考核“客户满意度”则需要开展外部调研以收集数据；考核“工作差错率”则需要内部统计工作差错次数等。因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑“成本-效益”因素，不能指标设计得很好，但执行起来却发现这些数据根本就收集不到，导致考核成为“纸上谈兵”。第二，定性指标很“难”量化。既然是定性指标，当然不能象定量指标那样能够直接获取数据。但定性指标不能很好地“量化”，将会导致在考核这些定性指标时成为“拍脑袋”行为，进而发生缺乏考核公平性的问题。因此，定性指标能不能“量化”？如何将定性指标“量化”成为又一难题，。

其次，绩效考核的公平性问题。考核是为了能够客观、真实地评价部门或员工的工作业绩。但在很多企业的实际操作中，往往出现“人情分”，考核结果“整体趋高”或“整体趋中”的现象？尤其是事业单位和国有企业，这种现象很多，除非高层领导严格要求，否则考核得分“大家基本一样”或差别很小的现象就会出现。笔者曾经为一家事业单位咨询服务过，该机构在考核后，奖金基本平均分配，绩效考核结果基本全拿到优良以上，为什么会这样呢？因为大家都不想得罪人，都希望以后能够“和谐”相处。因此，如何确保考核的公平性，以客观、真实地获取考核数据？成为绩效考核的第二大难题。

解决问题的重要性

考核指标如果不能较好地量化，则会导致以下问题：第一，定量指标数量不完整，缺乏引导，则企业的发展目标无法较好实现。第二，指标无法量化，则会加大人为主观判断因素，而且这种“人为判断”可能会抹杀了定量指标考核的业绩，尤其是定量指标考核权重不高的时候。例如，某定量指标权重为15%，某定性指标也为15%，而定性指标又无法“量化”，则该员工在考核定量指标获得低分的时候，可能通过定性指标考核来拉高总得分，因此，企业“千辛万苦”设计的定量指标此时也就失去了一定效用，被定性指标抹杀了。

同样，考核缺乏公平性，拿着这份“不公平”的考核结果来计算员工工资和奖金，作为晋升员工的依据是很难让人信服的，甚至久而久之会产生一种不好的企业文化。企业设计绩效管理办法的初衷将逐步背离，这时绩效考核反而成为了部门领导“拉帮结派”，搞利益团体，为部门或个人谋取公司利益的工具，还不如不搞绩效管理。

因此，绩效考核量化问题和考核公平性问题对企业的战略目标、企业文化、企业资产和管理效益等都将造成重大影响，必须首先解决好这两大难题，再谋求绩效管理的优化，别让绩效管理成为公司管理的“包袱”。

解决问题的出路

其实，在笔者看来，这两个问题是相互关联的。即考核指标的量化程度在一定程度上决定了考核公平性。如果考核指标多数都是定量指标，以实际数据作为考核依据，就可以很大程度地避免“人为干扰”因素，这样考核者就不会为给被考核者打多少分而“头疼”了，也不用过多地考虑人情因素。因为客观数据是如何反映的考核结果就如何反映。所以，考核指标设计的好，在很大程度上能够降低考核不公平的风险。

当然，我们必须面对这两大难题，解决问题才是关键。但如何解决呢？笔者结合自己多年的绩效管理咨询经验来谈谈个人体会。

——如何解决考核指标的量化问题？

首先，企业应明确绩效考核指标设计应是一个逐步完善的过程，指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大量化力度。尤其是针对中小企业或刚刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此，要想做到定量指标多一些就比较困难了。因此，单独从考核指标量化来看，笔者认为考核指标应分阶段地根据每个企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，不必过分要求一步到位，随着内部管理能力的提升来逐步完善考核指标。

其次，无论企业处于什么阶段，都可能涉及到定性指标的量化问题。针对这个问题，笔者认为有直接和间接两种解决方式。第一，直接解决办法。经过多年的摸索，笔者认为针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照“优、良、中、差”四个等级进行描述，界定清楚每一等级评分依据。等级不应过多，一般以4个为宜，否则将会增加标准界定难度；但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。每一等级可对应一个分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述具体、准确。随着企业发展，逐步完善评分标准，定性指标也将逐步得到“量化”。第二，间接解决办法。如果定性指标无法较好地“量化”，笔者认为，可以通过增加绩效管理手段来弥补指标量化的不足。这些手段主要有：要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标；或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督绩效考核的公平性；或者加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。这些手段在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是定性指标的评估。

针对直接和间接解决办法，笔者认为在企业实际操作中可以联合使用，使考核指标能够得到较好地“量化”，并客观地反映被考核者的实际情况。

——如何解决绩效考核的公平性问题？

在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”现象，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种：

第一，强制分布法。该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制；或者二者联合使用。

第二，强制将评分结果拉开差距。即对同一指标或不同被考核者要求打分结果必须拉开一定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。

第三，固定评分法。即对定性指标设计优良中差等若干级别，每一级别对应固定分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，优秀对应的就是100分，良好对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多地人为干扰，另一方面也将分数段强制性地拉开差距。

……

对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。然而，经过笔者的深入研究，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中比较好的方法，关键是如何“强制”？

从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。在这里，需要说明的，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来设计。一般来说，笔者认为只要控制考核系数在1.0以上的分布比例就可以了，不必要求各部门一定要给出不合格群体，这样也能够从总额上控制人工成本。在控制各等级的人数时，应要求该等级人数或比例“小于等于”规定的数量，即公司应要求各部门对获得该等级的员工数量有上限要求，而没有下限要求。

下面以笔者实际服务的一家企业来做说明。该机构是一家事业单位，为保证考核公平，笔者为企业设计了强制分布办法。总体上该机构的考核办法是，先考核部门，根据部门的考核结果对该部门的考核结果做出强制分布。强制分布的办法如下表所示。

由于各部门人数较少，平均每个部门3-4人，因此，笔者建议按照数量而非比例来强制分布。从上表强制分布结果来看，其最大特点就是根据部门考核结果来设计，且对C级（考核系数在1.0）以上进行限制，而不强制要求必须要有D级或E级。同时，对高分人数有上限限制，由部门负责人自己掌握，只要在上限以内，部门负责人可以自行决定人数。

当然，强制分布法也有它的劣势，即强制要求高分的比例或人数，本身就带有不公平性。但是，笔者认为强制分布存在的很多优点是值得企业关注的。

第一，通过强制分布能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，将考核结果拉开差距。

第二，控制人工成本，通过对高分的限制，能够较好地把握人工成本，不会出现人工成本陡升或无法控制的情况。

第三，能够引导考核者认真对待考核，让考核变得有效。由于有强制分布要求，到底要给多少人高分，给谁高分，将成为摆在考核者面前的问题，因此，这就要求考核者认真对待每一个考核者，尽量给出公平分数。经过长时间的实施推行，也会在一定程度上让考核者养成“严谨对待考核”的习惯，久而久之不公平因素就会逐步减少，而这时强制分布法也就可以“退居二线”，不必采用了。

因此，总体上看，强制分布法还是利大于弊，可以作为企业的首选。每一种考核方法都有自己的优缺点，要想找到十全十美的方法几乎是不可能的。企业应根据自己所处的阶段和内部管理水平来选择最适合自己的考核办法，而不要过分地追求完美，否则，不仅起不到考核的作用，反而带来诸多的副作用，那就得不偿失了。