变革八步法在企业文化成因分析和落地中的应用

正略钧策管理咨询  顾问 周丽

在对民营企业A公司的企业文化现状诊断中，发现A公司的文化存在如下四个方面的问题（见图1）：

那么，A公司为什么会出现这样一些文化问题呢？经过进一步的调研，我们发现，A公司刚从初创期步入成长期，在这个阶段往往需要进行一系列的变革，包括从无明晰战略转变为战略式管理，由过去的粗犷式管理向制度化管理变革、从过去的以人情为凝聚力转向以共同的文化为凝聚力，从过去的集权走向适当授权……只有顺利完成这些变革，才能顺利度过成长期这个分水岭，步入成熟期。实际上，部分变革已在A公司L总的规划之中，包括战略、组织架构、人力资源等等方面的调整。其中，战略的调整和制度化的推行已经在前两年开始实施。但在此过程中，由于欠缺变革管理的方法和经验，欠缺文化方面的考虑，一方面在变革中遇到了较大的文化阻力，另一方面变革本身也带来了很多文化的问题。实际上，此次的企业文化咨询需求就是在这样的背景之上产生的——A公司希望在其他的变革计划实施之前，通过文化建设统一大家的思想、价值观念，清除文化的阻碍，为后续的变革做好铺垫。

由于A公司企业咨询诉求带有强烈的变革时期的色彩，不少文化问题的产生也与前两年的变革有关，因此，在A公司的文化成因分析上，我们在运用以往的企业文化成因分析工具之外，还运用了《变革之心》中变革八步法分析框架来分析A公司前期的变革给企业文化造成的影响。

《变革之心》中的变革八步法是指，在成功的大规模变革中，有以下至关重要的八个步骤（见表1）。

以此为框架对A公司的变革管理进行分析发现，A公司在第一步至第六步的变革管理上均曾有失当表现：

第一，在加强紧迫感上，A公司的紧迫感只停留在L总和少数几位高管心中，并没有通过有效的方法使广大员工，包括中层骨干意识到变革的重要性，大部分老员工对变革的必要性并不理解，从而使得A公司的变革缺乏必要的支持。

第二，在建立指导团队上，L总并没有任命那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作，而是把所有工作重心都交给了一位从外企聘过来的高级技术人员B，尽管这位高级技术人员在技术方面非常一流，也对变革亲力亲为，富有责任心，但缺乏必要的管理技巧和管理经验，尤其是变革管理中至关重要的沟通技巧。一方面由于过快的提升很难服众，另一方面因为管理技巧的缺乏，不善于沟通，他很快就与公司一些原有的中层骨干成员关系恶化，产生很大的对立和矛盾；公司基层员工对高层的信任感也有所降低；而老的高管团队与新进的包括B在内的管理人员之间也存在隔阂，即使心中有异议，会议上也往往客客气气，不能畅所欲言。这使得A公司实际上未形成彼此信任、充满相关技能和权威、有着一致方向和价值观的指导团队，不但变革工作变得难以开展，公司原本融洽的氛围也被严重削弱。

第三，在确立变革愿景上，A公司的变革领导者只在自己脑海中有个大致的框架，并未形成明确、清晰的目标和愿景，制定的战略规划也较粗略。

第四，在广泛沟通愿景上，A公司尤其缺位。授权负责变革的领导人B未对战略进行更细致的分解，再加上很不善于沟通，缺乏相应的管理技巧和经验，没有有效地将变革的目标和战略传达给相关人员，导致变革未取得员工尤其是一些中层骨干的支持和理解，不少基层员工更是认为战略与自己无关，有的甚至对组织的变革目标和愿景所知甚少，这使得公司中弥漫着迷茫的情绪。

第五，在扫清变革中的障碍上，需要把一些曾经的阻碍者（尤其是掌握重要权力的人）转变为一个积极的支持者、把阻碍变革的体制加以调整、清除信息有效传递的障碍、对支持变革的人给予激励等等。然而，同样是由于领导人B在沟通技巧和变革管理能力、经验上的缺乏，导致非但没有把一些本可以争取过来的中层骨干争取过来，还直接导致一批骨干的离开，过后也没有及时向其他人解释这些人员的变动，结果进一步造成公司其他更多人的不满和猜疑，流言四起，公司失去了往日轻松、活跃的气氛，员工对公司的信任感，公司内部的凝聚力和主人翁精神进一步降低。

第六，创造短期成效的益处，一是对于领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地认识自己的愿景和战略；二是使参与者得到激励；三是使旁观者对变革产生信心，并投入进来；四是使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。但是，由于A公司的变革在前面几步操作不当，加上以往核心骨干的流失和环境的一些影响，这两年业绩下滑，而新的战略实施所带来的一些萌芽性质的成果并未得到很好的宣传、强化，结果，大部分员工对变革仍持质疑态度。

前六步的变革管理失当使得A公司目前还没有进入到第七步和第八步。

可见，对处于变革阶段或者发生过变革的企业进行企业文化问题的成因分析时，可借鉴《变革之心》中的八步骤分析框架，以更清晰地理解文化问题的成因。此外，也可以史为鉴，使未来的变革管理和企业文化建设能在总结过去变革经验、教训的基础上走得更好。

除了在企业文化成因分析中，可以运用变革八步法，我们在企业文化的落地阶段，同样根据变革八步法，结合A公司之前变革的经验与教训，精心设计了A公司的企业文化落地方案。

步骤一：增强企业文化建设的紧迫感

《变革之心》中举了录像带、手套和画廊的故事为例子，来说明如何通过一些富有创造性的方法使人们立即意识到进行变革的重要性。我们在这里，一方面通过有力的数据分析说明成长期是民营企业发展的分水岭，文化上的变革是企业在当前的必然要求，另一方面通过精选的图像故事和精心设计的现场实验给人们产生更直接的冲击。以A公司中比较严重的沟通问题为例，我们设计了“少女的旋转”实验。不同思维方式的人看到同一幅“少女旋转”图时，所知觉到的旋转方向是相反的，进而引发了大家强烈的兴趣和争论，有些人对他人“奇怪”的知觉感到不可思议，甚至恼怒，有的甚至认为对方眼睛有问题……大家通过这个实验更直接地感觉到在沟通中所存在的问题，这为大家在改变沟通方式上建立了某种紧迫感，也为公司的“五心沟通”文化倡导创造了有利的条件。

步骤二：建立企业文化变革的指导团队

组建企业文化建设委员会，由公司各位高管担任委员，肩负着践行和传播公司文化的重任。由于该团队的沟通仍存在问题，咨询项目组首先要求指导团队践行“五心沟通”的文化，即要求我们的高管在以后的沟通中秉持平等的心、欣赏的心、包容的心、欣赏的心、合作的心和分享的心，按“五心沟通”来要求自己。最后，我们发现，高管团队的研讨会一旦出现轻易打断他人发言，或者对他人发言持攻击态度时，就会有维护者自觉站出来彼此提醒：“先听人家把话说完……”，或是：“我们要用‘欣赏的心’来听别人的发言”，最终，客户明显感觉到，会议上的氛围有了显著的好转，畅所欲言的氛围开始形成，彼此的信任度开始增加，原本过于客气沉闷的氛围变得活跃起来，变革中遇到的问题也得到了更为充分的讨论。

步骤三：确立变革愿景

以往的企业文化咨询项目通常只是在企业文化理念体系里描绘公司的愿景，而我们为企业文化建设本身也描绘了一幅生动的图景，这幅包含感情的图景将客户的激情调动了起来，获得了客户的高度认可，大家纷纷兴奋地感叹到：“对，这就是我们要通过文化建设实现的愿景目标！”，大家迫不及待开始制定实现这一文化愿景的更详细计划。

步骤四：广泛沟通愿景

我们通过针对全员的培训，与员工深入、广泛地沟通愿景。在培训中，为了让员工对我们的愿景进行深度加工，我们首先要求员工描绘一下自己理想中的工作氛围，然后我们进行总结，最后展现出咨询组描绘的愿景，大家感叹：“这正是心目中所期待的！”，一些人开始积极提出自己对于如何实现的这一愿景的意见和建议。

步骤五：扫清变革中的障碍

文化变革的障碍有些来源于公司一些人对企业文化建设的认识偏差，对这种阻碍，我们通过文化培训和部门讨论来解决人们大脑中的阻碍；对于对变革缺乏相应动力，不置可否的这种阻碍，我们设计了先进人物事迹评选、合理化建议激励制度、颁奖典礼、仪式等对符合变革方向的行为给予激励，来清除阻碍，推动变革。

步骤六：创造短期成效

为了创造短期绩效，我们建议按由易入难、由物质层到制度层的顺序来进行企业文化建设。例如，在物质层，我们首先恢复了公司以往在午饭时间和下班时间放音乐的传统，我们发现，A公司的员工注意到了这一变化，并开始讨论这一变化，并在我们的文化培训会议上提供了很好的反馈，认为公司的这一小举措很好，让他们感受到人性化的氛围，也感受到公司氛围开始发生微妙变化的气息。

步骤七：不要放松

当企业文化建设在进行到这一步时，需要运用我们咨询项目组设计的评估改进工具及时地对企业文化建设的效果进行评估，找到不足的地方，持续进行改进，不要因为所取得的成绩而产生自满心理。

步骤八：巩固变革成果

在这一阶段，继续全面纵深推进各项企业文化建设工作，并在推进中不断总结、不断完善、不断提升，让新的行为方式巩固和确定下来，让企业文化成为管理者的管理语言和管理手段，现有员工能够自觉按照企业文化理念规范自身行为，并能够向公司的新成员进行传播。

综上所述，无论在企业文化成因的分析上，还是在企业文化的落地上，都可以运用《变革之心》变革八步法，一方面，可以更深入地分析公司的变革对文化的深远影响，另一方面，也可以在未来更有效地实施文化上的变革。

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《新人力》2010年5月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。