中层革命也可以不可怕

正略钧策管理咨询  顾问  张琴

导致S公司中层人才断档原因， 综合而言可以归纳为“业务为王”过于浓烈的企业文化、偏重人治的管理机制、不科学的人力资源体系三方面，这也是很多企业在快速发展过程中常见病，具体而言：

“业务为王”过于浓烈的企业文化：企业长期的业绩导向使得公司过分偏重“业务为王”，忽略内部管理对企业发展的重要作用，使得员工更加迷恋做业务。

偏重人治的管理机制：企业在管理机制方面存在较大的问题，长期依赖部分领导者的个人魅力，形成了浓烈的个人英雄主义色彩，人治特点突出，而缺乏在流程制度等方面的合理化，法治严重缺失。高层一代变动，中层则飘忽不定，轻者影响公司阶段性发展，重者伤筋动骨，一蹶不振。

不科学的人力资源体系：从人力资源角度而言，缺乏人力资源的中长期发展战略规划，规划的缺失是人才断档的最根本的原因。薪酬管理方面，薪酬外部竞争力不足，同时在薪酬结构方面，缺乏对管理岗位的弹性薪酬激励。在绩效考核方面，缺乏对管理能力方面的考核要素，长期以往，势必导致人才管理能力普遍较弱。员工职业生涯规划方面，缺乏多通道晋升机制，特别在技术序列和管理序列间缺乏有限衔接和引导。

因此，要从根本上解决S企业的问题，应该从战略层面建立均衡型的企业文化，从战术层面形成法治管理机制，并在人力资源体系方面不断优化，最终推动企业的健康良性发展。

   培养均衡型企业文化：企业文化犹如一个企业的宪法，是企业发展的核心价值理念的综合体现，熟不知万仗高楼，趟若根基不稳，也会轰然倒塌，而健康的企业文化是夯实根基的重要组成部分。企业文化的构建需要企业在战略层面进行整体设计，通过组织架构、流程制度、职能管理等层层渗透到企业的各个层面，并最后反映在公司业绩和内部管理水平的不断提升。对S企业而言，建立“内部管理＋业务发展”双重均衡型的企业文化，从财务角度、业务发展角度、组织成长角度、内部管理角度四个纬度考量企业发展，并通过阶段性宣贯和分步骤导入的策略，逐步淡化以过于浓烈的“业务为王”的企业文化是企业发展的当务之急。这样从思想意识上，使得全员了解业务发展和好的财务指标固然重要，但公司的内部管理提升和组织持续成长也同样重要，成为一名优秀的业务人员当然精彩，但能“领兵十万”也不可谓之寂寞。当然，企业文化的建设是一个漫长而持续的过程，其作用的发挥也不会在短期内充分体现出来，但其战略性意义必然会在S企业的未来发展中提供源源不断的动力，而短期内的宣贯更多的会从思维意识上逐步影响全员，特别是企业中层，会为短期内管理机制的改进和人力资源改革的推进减少阻力，反过来管理机制和人力资源体系的改革，也会逐步促使均衡性企业文化在S企业的根深蒂固。

 建立法治的管理机制：S企业人治特点突出，部分中层迷恋过去领导者的个人魅力和工作风格，影响主观能动性的发挥。因此，在岗位职责、管理权限和管理幅度，流程制度三方面不断优化非常重要。具体而言，首先，对中层和高层岗位职责进一步明晰化，特别是增加项目执行人和项目经理等管理职责，逐步推动项目执行人的自我激励的形成；其次，适度增加高层管理幅度，下放管理权限，合理授权，充分释放中层权限，有利于最大化降低副总事必躬亲的现象，有利于在实际工作中培养中层领导的管理能力；最后，在流程控制点、部门接口、主协调部门方面不断清晰和优化，使企业不过分依赖某些领导，形成自发性运转，最大化避免中高层震荡对企业的影响，降低领导个人魅力对企业的影响力。

优化人力资源管理体系：建立法治的管理机制必须配合人力资源管理体系的优化，才能发挥作用，特别是员工职业生涯规划、薪酬制度、绩效考核、培训机制四方面会对法治管理机制的优化起到直接的推动作用。首先，总体而言，S企业需要从整体层面重新设计人力资源管理体系，涉及人力资源管理规划方案，指导未来企业识人、用人，推动组织不断发展。具体来说，第一，加速完善任职资格标准体系基础上的多通道晋升机制，形成技术序列和管理序列的良性互动，既支持本职系内的岗位晋升，更鼓励跨职系的转岗调动，实现人才流动，加速复合型人才培养，从而推动更多技术人才成为优秀的管理人才；第二，在成本可控的合理范围内完善薪酬体系，提升薪酬外部竞争力，降低外部招聘难度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同时，优化管理岗位和技术岗位的薪酬结构，在保证技术岗位薪酬激励性的同时，增加管理岗位的浮动薪酬部分，加大弹性，从而提升对中层管理岗位的激励效果；第三，配合薪酬体系，完善考核机制，增加对高层、中层和基层管理能力考核指标的设计，强有力推动全员管理能力和管理意识的培养，通过权责利匹配推动中层团队的快速成长和勇于承担；第四，在科学的任职资格标准体系的基础上，选择有培养潜力的中层骨干，加大情感营销，调动其主观能动性，在此基础上，加大培训，稳步提升其管理能力，成为优秀的复合型人才。

综上所述，首先，通过培养均衡型企业文化使整个企业具备源源不断的自我修正能力，推动企业从整体层面，提升内部管理水平并推动组织不断成长。其次，建立法治的管理机制，逐步推动项目执行人的自我激励的形成，培养中层领导的管理能力，最大化避免中高层震荡对企业的影响。最后，通过人才管理体系的不断优化，支撑企业文化和管理机制的顺利推进，不断输送优秀的中层管理人才，最终从根本上解决中层人才断档问题。届时企业会发现：中层革命可怕的不是开始，而是不开始。

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《销售与管理》2009年10月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。