管中窥豹——小议家族企业升级之殇

正略钧策管理咨询  顾问  贾宏海

家族企业是历史最为悠久的一种组织形态，在推动社会发展的进程当中起到不可替代的作用。中国的发展也同样离不开家族企业的贡献，据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。而非公有制经济从零发展到占GDP的65％，占出口的68％，容纳的就业人口占80％。通过上述两个数据不难看出家族企业对我国经济发展起到的巨大作用。

然而家族企业的发展并非一帆风顺。据统计，全球来看，仅有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族企业的生存周期要低于全球发展的平均水平。到底是什么阻碍了家族企业的传承？是什么制约了家族企业的永续发展？这已经有很多学者和企业家从企业发展机制、家族企业的特征等多个角度做过高度的概括和总结。我们就此打住不谈，我想今天我们就事论事，案例着手，从实际情况剖析家族企业升级中的通病。

分析之前，不得不先澄清这样一个概念——什么是家族企业。本文中将家族企业分为一般意义的家族企业和非典型但具有普遍意义的家族企业两类。一般意义的家族企业是指在企业中，家族成员对企业所有权和经营权两权合一，既家族成员在拥有企业所有权的同时还具有对企业的经营权；非典型但具有普遍意义的家族企业是指创始人创立企业后所有权与经营权分离，家族具有企业或企业群的所有权，而企业的实际经营权授权给职业经理人。之所以叫做非典型“具有普遍意义”的家族企业，是因为随着社会管理水平的提升和企业家们对管理认识认知的深入，大家都非常清楚，所有权和经营权分离对企业的发展是有好处的，这样就使家族企业也都加速了从家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司（家族相对控股）的转变。而这类非典型家族企业也必将成为家族企业的主流。这类公司在接班人问题上和一般意义下的家族式企业有明显区别，故这里区别对待。

今天我们只说非典型但具有普遍意义的家族企业。

案例

A公司是一家非典型但具有普遍意义的家族企业，由现任董事长创立，主要从事某种主要食品添加剂行业。经过近十年的快速发展，目前该公司凭借着出色的研发能力、优秀的产品品质、领先的价格策略和良好的信誉已在该领域树立了良好的口碑。随着食品添加剂下游产品市场（如饮料行业）的成熟和竞争的加剧，国际跨国巨头也开始逐步考虑产品原材料的本地化，以降低生产成本。但众所周知，大型跨国企业在相关原材料的标准要求上远远高于国内目前的水平，而A公司凭借着董事长高瞻远瞩的眼光和魄力，公司在前几年已经在生产中采取了严格的国际标准，虽然增加了生产成本、收到同行不解的眼光，但在此刻终见成效——A公司成为了第一批跨国公司的原材料供应商。而该公司的经营策略也逐步由经销商为主的营销模式转变为以大客户为核心的营销模式。

好了，背景介绍到这里，下边就是文章要阐述的重点，也是目前众多与之类似的非典型家族企业都会面临的问题，请各位看官注意了。

在A公司规模发展到一定规模后，董事长对自身在管理、驾驭企业等方面的能力产生了质疑，觉得此时此刻应该找一个“更专业”的职业经理人代替自己来驾驭企业；于此同时，由于其有了一定的资本积累和在企业经营过程中视野扩展带来的一系列思想冲击，董事长也有了多元化的想法，想要尝试多个行业——这是此类家族企业重要的转折点、很多家族企业就此夭折——于是董事长重金聘请“行业专业人士”，本着疑人不用、用人不疑的思想，将自己的孩子完全交给专业人士处理，而自己则去实现脑海中的每一个理想。

1年后……

董事长不得不放弃了那些没有成功的新项目（虽然有些他个人并不认为是失败的，但此时他不得不放弃），回到了站在悬崖边的A公司。董事长重新收回了企业的经营权、聘请专业机构在公司内部进行了企业文化建设、连续召开高层封闭讨论会明确公司发展思路和管理原则。

半年后，公司发展稳健，并率先打入国际市场；“行业专业人士”并没有离开，而是在这半年的发展当中，真正的融入了企业；A公司在自身发展相关利于发现了新的“蓝海”，新业务蓄势待发。

剖析

接班人问题一直是困扰家族企业发展最核心的问题。家族企业的承接无外乎在所有权和经营权两个方面。然而近几年中国企业家界管理学知识的不断普及以及上一代部分企业家的标杆教训，都使得现阶段的家族企业在建立初期或发展过程中先一步明确了所有权关系，符合法律规范；另一方面，在于企业家交流的过程中，也会发现，往往“接班人不服众、接班人管理思想和原有思想有明显冲突、接班人管理水平不足”等等因素更大程度上阻碍了企业的进一步发展，甚至使企业走向衰败。这都充分说明，经营权的承接问题已经成了制约家族企业发展的核心问题。

在非典型家族企业当中，这个接班人可以是家族成员，也可以是职业经理人，而家族对企业的控制则重点体现在所有权方面，通过治理结构的完善去从宏观层面控制企业。

案例中董事长在选择企业接班人时所面临的困境，在我所接触的绝大多数成熟家族企业都有过类似的经历——民营企业的老板都有与职业经理人从“蜜月”到“仇家”的心路历程。而且这个时点通常是企业发展的黄金时期，短短1-2年的动荡对于尚不成熟的民营企业来说是致命的痛。

家族企业升级之殇在于企业家选择接班人时的盲目性，使用接班人时的盲目性。

选择的盲目性：

小部分企业家在选择接班人的过程中，未曾充分考虑文化的符合性、经营理念的符合性、发展战略的一致性等问题。以至于接班人进入企业后，通常表现的格格不入亦或大刀阔斧，给企业带来激烈的动荡。同时也有部分企业在为了加速企业升级、聘请外资公司的核心人才空降到企业，希望企业可以快速规范、快速成长，而往往忽略了企业现有的管理水平和管理认知，出现接班人并不适合企业的现象。

使用的盲目性：

机制灵活，反应迅速一直是民营企业发展的优势所在，而目前确实存在大部分的企业家为了灵活而灵活、为了迅速而迅速，想到什么事情，说做就做，缺少足够的引导和铺垫。尤其是在接班人选在的问题上。企业家在认定了接班人选之后，本着用人不疑以及行动迅速的原则，企业快速交手。一方面，企业的“老人”未能体会企业家让位的苦心，本位主义思想较为严重，在没有经历对接班人认识、认知、认可的过程的情况下，难以去接受接班人的管理方法和经营思路产生认同，造成企业核心团队的凝聚力降低，甚至出现企业内部管理标准混乱，破坏企业文化，将企业推向险境；另一方面，接班人凭借着出色的个人魅力和优秀的管理能力顺利接手企业，但由于发展思路的转变，如案例中A公司由经销商为主的营销策略转向以大客户为主的营销策略。这种发展战略的转变，通常需要1-2年才能得到初步的成效。而在此阶段，若企业家不在家坐阵，会使得企业内部逐步开始怀疑接班人的经营策略，最终致使接班人失败。

家族企业升级转型过程当中，接班人的问题始终是困扰企业家的大问题。管中窥豹，小小短文也不期解决家族企业接班人问题，只希望可以起到一个小小的警示，勿让更多的民营企业在同一个地方跌倒。

本文作者系正略钧策顾问，该文章已发表于《东方企业文化》2010年1月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。