4月初的日本丰田之行，让我们真切地感觉了一回丰田文化。虽然丰田目前深陷召回门事件的影响，但是丰田的文化仍然能给我们带来不少有益的启示。

参观丰田给每个人最直观的感受，除了高度的现代代、精细化外，可能就是“现场主义”。但是真正了解丰田文化的人会知道，“现场主义”其实只是丰田文化的具体体现、是丰田文化的终端。丰田文化的源头是对世界文明的学习，对日本文化的挖掘。因为日本的发展本身就是从“拿来主义”开始的，但是日本最可贵的地方在于在拿来的过程中不断地创新，从而缔造了战后日本经济的繁荣。而这种创新的精神，也融入了整个日本的企业界中，形成了日本企业的创新文化。当然，丰田也不例外。

在丰田，文化的形成除了创始人强烈的价值取向外，还在于其对“价值”与“资源”的理解。人是企业最大的财产，是企业的“资源”，这已经是企业的共识。但是怎么样才能发挥好“人”的作用呢？在丰田看来，如果简单地发挥人的作用，那不会创造很大的效益，只有把人的潜力挖掘出来，才能创造无穷的价值。所以丰田提出了一个“实质劳动”的概念，即劳动不是机械的，而是智慧的，通过劳动不断去思考，追求并创造更高价值。比如，我们所看到的机器人、精确到秒的材料运放、以及那根著名的绳子。也基于此，丰田将自己定位为智力生产。

智力生产的源动力就是文化。为此丰田把“制造”与“育人”当成了常态工作，在制造中育人，在育人中制造。但丰田与我们最大的不同，在于育人是从塑造员工心态开始的，而不是从学历开始。丰田有句口号：不要担心员工素质低，要担心的是管理者对智慧的浪费。在他们看来，工作必须是智慧的，但产生智慧的前提是积极向上的心态。企业文化由心态形成，进而又形成团队。员工素质低不是问题，公司可以培训，但不能够产生效益的培训不是真正的培训，对员工能力的任何一点投资，都应该转化为N倍的产品价值或客户价值。

在丰田，还有一项工作值得我们学习，那就是对领导的特殊检查，不是检查工作业绩，而是检查是不是给员工提供了一个好的工作环境。因为在好的工作环境中，员工才能成长。丰田把这种好的工作环境规定为“三有”，即工作要“有一定难度”，赋予部下能力+提升的机会；让部下觉得“有干劲”，结合现场及时管理，让部下在做的过程中学，在学的过程中过关斩将，不断提升；让部下“有成就感”，对员工表现出来的智慧及时给予肯定。

丰田的这种文化，使企业进入了具有核心竞争力的轨道。但是为什么丰田拥有如此优秀的文化却又深陷召回门事件呢？

对于丰田的召回门事件，实质上是丰田的战略急进的问题。近年来丰田汽车在全球的快速扩张，以及进一步拓展市场的强烈欲望，使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，盲目扩大生产，对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉。而汽车的安全性能是汽车最重要的一个指标，也是消费者最关注的问题，过分考虑经济性也导致了丰田的召回门事件的发生。

从丰田召回门事件中，我们应该反思：文化的源头是创始人及其倡导的价值观，它也融入了企业发展大环境的因素。文化服务于战略，战略又影响着文化，所以是不是需要设立一个机构不专门维护企业文化，以使其不致脱离正确的航道呢？