格鲁夫一开始就谈“生产”管理，生产管理一开始就谈限制步骤，很有意思，他这是在教我们如何处理事情，如何做事。此处的生产带引号，格鲁夫在举例中还有销售活动的例子，所以说他这里说的生产，是指任何一些工作活动，或者指需要衔接起来的若干事情。很显然，管理者就是每天要做大量的相互关联的事情，怎么做这些事情呢？确切地说，怎么计划安排这些事情呢？

格鲁夫举了早餐店的例子，有煮蛋、烤面包、倒咖啡这三件事情，对于顾客来讲，他需要同时接到新鲜煮好的鸡蛋，面包刚烤好，咖啡沏好。对于我们商家，提供者来讲怎么做这三件事呢？他说，我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”。早餐组合中哪一项准备起来最耗时？第一是煮蛋，第二是烤面包，倒咖啡最简单。注意了，那么，煮蛋就是限制步骤。太棒了。谁是限制步骤先做谁，然后在某个时间点做下一个，最不耗时最简单的最后做。

这很合理，限制步骤最早开始做，当提供整体输出的时候，由于其它步骤在某个时间点开始并行与限制步骤一起向前，那么，整体工作完成就是限制步骤的时间。如果我们反过来，或者说混乱了，先做了烤面包，我们就等于延长了整体产出时间，拿面包放入面包机上烤这些活动的时间+煮蛋这个限制步骤的时间。

我们来看看格鲁夫这个例子中的具体条件，其一，煮蛋、烤面包、倒咖啡三件事是可以并行做的，三件事情相互独立，事情之间不是输入输出关系，不是串联。第二，管理者对于每件事包含什么具体的工作，所耗费的时间，都有经验值，能做出事情难度、所需时间等判断。

也就是说，可以并行完成的几件可预期的事情，我们应该去寻找其限制步骤。格鲁夫，“以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目，为建立生产流程的基础，再以此考虑其它项目。拟定流程计划应围绕着最关键的步骤，在早餐店的例子中就是煮蛋时间，然后再考虑其他各项的产出时间，将其交错安排进生产流程里。这些步骤时间互偿。”

道理很简单，可实际我们在做事的时候，往往不思考这些。特别是当事情很多的时候。我们最通常的做法是，做好整件事需要12345几件小事，于是就12345并驾齐驱地做了，或者逮住一个先做了。

比如，企业要提供一项新的服务（专业性高），只有一两个人具备服务能力。现实中，我们会怎么做呢？绝大多数会直接联系客户，开始服务，再考虑挖人建团队。我们分解一下这件事情，有三件事情需要做，第一，联系客户获得订单（假设很简单，已有客户基础）；第二，提供服务（服务过程可长可短，需要极强的专业能力）；第三，组建一个有服务能力的团队（自己培养，或外部寻找人才）。

……开放性地思考