霍桑实验（1924-1932）

 

1.【照明度实验】

  美国国家研究理事会，对工厂照明和雇员业绩之间的关系进行了一次科学研究。其目的在于探究“工作场所的照明对工人生产力会起到什么样的影响？”

  实验过程和结果如下：

 

◆1924年，在冲床室/绕线室和继电器装配室，观察照明条件和工人作业量，目的是为工人工作量水平建立一个基线。

◇实验结果：产量的上下浮动与照明度没有直接关系。

 

◆1925年，研究人员挑选两组绕线室工人，这两组工人具有相同经验和产量，其中一组为变化组，即照明条件不断变化；另一组为控制组，照明条件不做任何改变。两个小组相互分开，被安置在不同的大楼中。

◇实验结果：不论照明条件怎样，两组的产量都提高了。

 

◆有一次只对两名工人进行实验，逐渐将照明度降低到接近月光的程度，产量依然在增加。

 

2.【继电器实验（1927-1932）】

  挑选了一组熟练工人，为6名女工，包括：5人在工作台上，1人为装配台上的工作人员配送部件。她们被隔离开来，以观察各种工作条件变动的影响。

  她们的业务操作是组装用于电话机的继电器，重复操作。将一个线圈、动铁芯、接触弹簧和绝缘子，装配成一个设备，用四个机用螺钉固定在适当的位置。工作顺利时，每个继电器的安装用时约1分钟。

  实验工作间内，包括5人使用的标准装配工作台，所需的装备器材；这间屋子用10英尺的的木制隔离墙与主装配间分开。工作台照明良好，布置了对温度和湿度变化的测量，并采取措施检测其它变化，即实验本身所实施变动之外的其它变化——非预期变化。

  实验过程和结果如下：

 

◆第1时期（2周），在工人不知情的情况下记录每个人的产量，进入实验前的基础产量，之后转移到实验工作间；

 

◆第2时期（5周），工作条件和工作程序不做任何改变，记录其产量，排除转移过程中的任何附带影响；

 

◆第3时期（8周），改变报酬支付方法，从集体工资制，按照大车间100人的总体计件工资率获得报酬，变为5人组成小组，以小组为单位计件付酬，每位工人挣到的钱更接近其个人业绩所占的比例，每个人与团队工作成绩的关系更为紧密。

◇实验结果：总产量显著上升。

 

◆第4时期（5周），上午10点和下午2点，小组得到2个工间休息时间，每次5分钟，这一改变与操作工进行了沟通。

◇实验结果：产量又一次增长。

 

◆第5时期（4周），给工人2次10分钟的休息时间。

◇实验结果：产量更大幅度地上升。

 

◆第6时期（4周），给工人6次5分钟休息时间。

◇实验结果：产量小幅下降。

◆第7时期（11周），上午和下午的中间提供两次茶点，休息时间改为两次，上午15分，下午10分钟。

◇实验结果：产量回到了此前的高水平并保持。

 

◆第8时期（7周），每天下班时间提前半小时，16时30分下班。

◇实验结果：每日和每周产量都显著上升。

 

◆第9时期（4周），进一步缩短工作日，16时下班。

◇实验结果：日产量和周产量都有小幅下降，平均小时产量上升。

 

◆第10时期（12周），恢复到第7时期的条件。

◇实验结果：工作小组创造了最高的日产量和周产量记录，总产量比以前任何时间都高。

 

◆第11时期（12周），实施更短工作周，周六不工作。

◇实验结果：周产量小幅下降，日产量持续增长。

 

◆第12时期（12周），工人与公司官方共同商定达成一致，恢复到初始的工作条件，没有休息，没有加餐，没有短工作日和短工作周，所有优惠统统取消。

◇实验结果：日产量和周产量攀升到比任何时候都高的水平，在整个实验期内都没有出现下降的趋势。

 

◆第13时期（31周），恢复到第7实验时期的情况，外加便餐可以自带食品。

◇实验结果：产量再一次上升到更高水平。

 

第14时期……

第15时期……

 

  关于继电器实验每位操作员的产量的相关图表：

● 彭诺克，西部电器公司官员，调研项目的公司方负责人之一，纽约人力研究联盟论文。

——“生产效率出人意料地持续提高，发生于各个实验时期内，甚至在第12实验时期也是这样，在第12时期，姑娘们每周全时工作48小时，没有工间休息和午饭时间。这个情况要求我们做出某种解释和分析。”

● 梅奥，哈佛大学教授，1928年接触霍桑实验，1930年深入研究，人际关系学派奠基人。

——“在实验中逐次引入的条件改变，虽然或许可以用于说明各个时期之间的小差别，但是，并不能解释重要的改变，即持续的产量增长。由所有的即时记录所展现的这种稳步增长，似乎不管实验条件如何改变，都保持上升的趋势。”

 

3.【访谈计划（1928-1930）】

  早期照明实验中的访谈，问题为，你身体通常的健康状况是什么样的？你对工作感到愉快吗？你会由于来自同事们的任何压力而受影响吗？这些问题都能用“是”或“不是”回答，直接访谈中没什么收获。

  后来，访谈者被下达指示，不得将问题直接抛给受访雇员，而是要“诱使”受访雇员主动开口。这样，在早期的一些面谈中，访谈调查团队观察到：

 

  工人在整个面谈时间里都侃侃而谈，但是，回过头来一琢磨，他实际上没有回答任何问题。当访谈者“老练地将他拉回到要点问题上”时，经常是“雇员再一次回到他自己选择的话题上”。如果不让他这么做，那么，实际上访谈可能就此终结。在这些情况下，雇员的思想被某种最重大的完全压倒其他东西的事情所占据。在另一个例子中，访谈者发现，只要谈话碰到合适的点子上，一个平时特别沉默寡言的人也会变得喋喋不休起来。

 

  这些现象使得调查团队思考是不是“存在一个早先的访谈技术所不能开启的潜在信息源？”于是，关注的重点转到访谈的方式上，并且决定采用改进了的访谈方法：

 

  一开始，便向受访雇员介绍访谈人员，交谈中，访谈人员自然而然地“切入”受访雇员所提起的任何话题。只要雇员开口说话，访谈人员就顺着他的话头，显示出对他所说的事情真正感兴趣，同时做详细的笔记，以便事后能回忆起雇员的话。当雇员继续说下去的时候，访谈人员不要做任何改变话题的尝试，因为访谈的基本假定就是，雇员在选择话题时，在某种程度上，是按照这些话题对自己的重要性顺序来决定的。假如访谈人员提出问题，或者将雇员的谈话转向另外的话题，那么，在某种意义上，他就是在要求对方谈论一个对自己来说可能并不很重要的事情。谈话人员插话，只是因为需要永这些插话来使雇员继续说下去，并激发出对方的信任。

 

  面谈技巧越是高超，对受访雇员的影响就越加积极。受访者不仅越来越多地谈及私密性话题，而且在陈述过程中为自己找到了新的解析。这样的过程使得雇员的态度发生了转变。访谈人员则被要求耐心倾听，相互之间的工作研讨也使他们认识到，打断话头和不耐烦的表情，会碾碎一个笨嘴拙腮的人正在挣扎着要表达出来一连串念头。最后，他们被告知，每一次面谈都要从谈话对象那里得到对以下问题的最清楚的概念：

①　什么是他要说的；

②　什么是他不要说的；

③　什么是他得不到帮助就说不出来的。

  在做了这样的改变以后，工人在随后的访谈中表示，工作条件已有所改进（虽然事实上并无变化）而他们的工资酬报也改善了（其实工资标准仍是一样的）。简言之，有一个“泄泄气”的机会，使得工人们感到他们的处境改善了，虽然事实上并没有什么改变。

  这种访谈的实际成果受到了普遍赞扬；管理人员和雇员都表现出极大的热情。调查者逐渐意识到，思想不是独立存在的，而要与工人的个人环境结合起来观察。为了更好地了解工人所思所想，研究部决定，专设一组人员，他们的任务是分析谈话的内容，发掘出其中的重要意义。

  访谈中的“诉苦”被搜集起来进行仔细的考察。结果发现，这些诉苦同所讲的事实一般没什么关系。事实和情绪的这种分离，导致研究者得出这样的结论：存在着两种不同级别的诉苦，表现出来的或物质内容的诉苦、以及潜在的或心理形式的诉苦。

  例如，一个被访谈的工人诉说他所工作的部门中的噪音、温度和烟尘；进一步的考察表明，他真正关心的是这样的事实，他的兄弟不久前死于肺炎而他担心自己的健康也受到损害。又例如，有关工资率过低的诉苦被考查出不是由于这个事实，而是由于这个工人要为他妻子支付医药费而担心。在另一个例子中，一位女员工不喜欢某位监工的原因，被发现仅仅是因为其面目酷似她憎恨的一位亲戚。

  从实质上来说，诉苦不再就其所讲的事实本身来予以处理，而是作为一种需要加以探讨的个人或社会情况的征兆或表示。研究者认为，工人由于关心自己的个人问题而影响了工作成绩，这一结论曾被梅奥在其早期研究中称为“悲观主义的出神”。

  访谈计划的结果是，对监工进行训练，使之能倾听并理解工人的个人问题。监工被训练成为访谈者，多听少说，在同工人的个人接触中防止任何道德说教、劝告或情绪。

 

 

4.【绕线室实验】

  这是一项关于非正式组织行为的研究。

  选来进行研究的小组由男工组成，他们装配中央交换机设备中所用的接线器，被隔离于一间观察室中。“绕线”作业包括三类相互有高度联系的工人：（1）在接线柱上绕线的绕线工；（2）把接头连接起来的焊工：（3）对上述工作的质量进行检查的检验工。被研究的对象共有九名绕线工，三名焊工，两名检验工。实行的是集体刺激工资制，以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须进行互相协作。

  研究人员注意到的第一件事是，工人们对于什么是“公平的一日工作量”有明确的理解，而且它低于管理当局所规定的产量。根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。若是某位工人产量过高，他便会把多余的产量隐藏起来，而只报告符合团体规范的数量；以后他会降慢速度而从其隐藏处拿出以前存下的多余产品交出来。

  研究人员注意到的第二件事是，绕线室的正式结构之中有两个小集团或非正式组织。正式结构分为三个工作小组，每个工作小组由三名绕线工和一名焊工组成，而两名检验工则分担检验工作。下图中的圆圈表明这两个小集团A和B及其成员组成：

 

绕线工W2被虚线圈起来，表明他并不属于小集团A。小集团A在观察室的前部工作，被叫做“前部团体”，而小集团B则由于其地理位置而被叫做“后部团体”。研究人员发现，地理位置和工种都不是成为小集团成员的决定因素。同一小集团的成员相互之间做一些团体内部的活动，如“闹着玩”（打赌，‘给一下子’等。‘给一下子’就是对有不满情绪的人在上臂上相当用力地打一下，这适用于对违反各种团体规范的人），交换工作，相互帮助，而不顾公司政策禁止做所有这些活动。每一个小集团都不对其他小集团的成员做这些特殊的活动。同时也可以理解上述的“产量过多的工人”的行为是为了维持自己非正式团体成员的资格，避免伤害感情成为一种激励的因素。

  绕线工W2和W5，焊工S2和检验工I2被“孤立起来”是因为：S2有着语言上的困难，不能为社交作出贡献；W2过于自持而不随和，W5则经常向工头“打小报告”；I2则是由于检验工作过于认真。

  研究者发现，小集团对工人起着两种作用：（1）它保护其成员免于遭受内部成员不当行为的伤害，如生产冒尖或是生产落后；（2）它保护其成员免受管理当局职员的外来干预，如提高产量标准，降低工资率，或阻止他们“闹着玩”。

  团体是对工人的活动和情绪进行控制的一种工具。

 

 

5.【霍桑实验之认识】

◆由继电器实验得到的启发：

  经过前后6年、共15期实验，研究人员发现，虽然逐次引入了条件改变，但产量持续增长，似乎不管实验条件如何改变，即时记录都保持上升的趋势。通过归纳总结，研究人员排除了四种假设：（1）在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；（2）安排工作间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；（3）工作间休息可减少工作的单调性；（4）更为优厚的薪金机制能促进产量的增加。

  研究人员宣称，产量上的增长，主要应归因于精神态度的转变；而造成此种转变的起因，则是工作环境的重新布置。

  在《工业文明的人类问题》一书中，梅奥对这种工作环境的重新布置及其影响写到：

 

  “主要是因为，实验工作间是由一位兴趣盎然而又富有同情心的首席观察员负责的。从一开始，他就清楚地知道，工作方法中任何‘监工’的暗示，都可能对调查产生破坏性影响。尽可能地，他和他的助手们如实记录操作间大事日志和操作员流水单。除此之外，他对每位姑娘及其表现，也表达了个人的关心；对劳动小组的成绩，他表示骄傲。他帮助劳动小组感受到，小组的责任是制定自己的工作条件，他帮助工人们找到‘自由’，对此工人们反复提及。”（P57）

  “在5年的时间里，姑娘们从未觉得是在压力下工作；相反，她们总是说，自己愿意在‘测试室’里工作的原因是因为那里没有压力。”（P57）

  “毫无疑问，小组成员的精神状态发生了极大改观。这从她们参加高级行政当局定期举行的会议的表现上也可以看得出来。最初，她们羞羞答答、坐立不安、不言不语，甚至对公司的意图有点疑神疑鬼。后来，她们的态度自信而坦然。在每一次计划变动实施前，都与操作员小组协商。听取她们的意见，并进行讨论；有时她们的反对意见被采纳，从而否定掉原来的设计。在关键的决定上，小组无疑发展出一种参与意识，自身成为某种人际关系的单元。这种逐渐形成的团体性，表现于她们在各自家里互相招待……”（P58）

  “西部电气公司引入其‘测试工作间’的最重大的改变，相对于实验性的条件变化，只是一种偶然。公司对工作小组所做的种种安排，实际上，是重建了它的全部工作环境……在这样的环境中，她们的自我意识和社会幸福感是第一位的；而工作只是附带的事情了……在那个时候，新的工作环境、新的‘整体图景’已经充分建立起来，而重复劳作即‘主线’有赖于‘整体图景’，‘整体图景’是其主要决定因素。”（P58～P59）

  “工作小组有能力（对此她们自己也不怀疑）不受干扰，继续回应主体的变化，即全新的工业图景……通过增强工人‘反复无常’的内部平衡，公司就能使他们达到精神上的‘稳定状态’，可以对各种外部条件的变化有更强的抵抗能力。”（P59）

 

  可以看出，确实是某种难以量化的、微妙的心理变化，导致了产量的提高。而这种心理变化的因素主要来自于外界，包括：管理者的管理方式、和同伴之间的人际关系、个人是否被组织或者社会认可。由此，梅奥隐隐约约发现了管理学中人际关系学派的大门，并准备推开它，对这个陌生的领域一窥究竟。

  这个实验还不够。工业组织中人际关系（原文用“human inter-relation”表述，inter一词有“埋”、“藏”、“连通”的意思，可以体味作者想表述的那种人与人之间的联系）的全部难以理解的问题，仍然深藏于一片黑暗之中。任何不思进取或转移目标，都是在逃避这个现实问题。既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据，于是开展了访谈计划。

 

◆由访谈计划得到的启发：

  继电器实验进展顺利，研究人员在其相关报告中将工作效率的提高归因于士气高涨，而不是因为实验过程中实施的其他任何改变，工人们“发展出了信任和友谊……她们不再把负责管理的人视为‘老板’，她们的感觉是，产量的增长与实实在在的更大的自由度、更强的幸福感、更有趣的工作环境是有一些关系的……当然，她们的看法是一种误解：实际上，对她们的监督比以前任何时候都更为周密，改变的只是监督的性质。这一监督性质的变化，绝不是全部的变化，但它是其中重要的组成部分。”访谈计划的开展就是为了进一步探究这样两个问题：（1）在实验测试室以外的工厂其他地方，监督实际上是何种性质的；（2）在工人眼中，日常工作的环境条件是何种性质的。

  在访谈计划中，研究人员发现，工人真正想表达的、也就是真正关心的，更多是个人问题。在梅奥早期有关费城纺织厂的研究中，他将工人由于关心自己的个人问题而影响了工作成绩的结论称之为“悲观主义的出神”。（非常形象的一个描述，可自行脑补这样一幅画面：某位工人由于想到孩子即将步入大学而给家庭带来的巨大开销，变得心神不宁，从而落下手头的工作……）

  上述种种，对管理者，尤其是基层管理者、也就是监工，提出了新的要求：通过训练（有必要时）能够倾听并理解工人的个人问题并对事实和情感加以区分，表达自己的关心，给予力所能及的帮助。这种人际关系方式的领导下的产物是——士气较高，“悲观主义的出神”较少，产量提高。

  一味追求经济、讲究效率的逻辑的管理方式开始受到有史以来最大的挑战。在成功开展“绕线室实验”并对其中出现的“非正式组织”解释清楚后，梅奥总结分析整个霍桑实验的研究成果，提出组织中的“社会人”的概念，与工业文明一直以来信奉的“经济人”概念相对立。至此，“人际关系学派”的大门完全敞开，接受全社会的参观。

 

 

◆什么是“士气”

  关于工业生产中工人“士气”的认识和描述，梅奥是在结合一系列实验的研究成果和访谈计划的内容分析后得出的。从《工业文明的人类问题》一书中的一些陈述，我们能顺着梅奥研究的脚步窥得一些关于企业管理上人际问题的微妙之处。

  梅奥写到：

 

“在访谈中得到的对工厂物质条件的批评性意见是相当可信的，对个人的批评性意见却并非如此……很清楚，用正确的或错误的简单二分法来对访谈中所获意见进行分类意义不大……必须努力研究人、及人与人之间的关系。访谈必须被看做个人性格的暴露，如被访谈者的经历、思想、态度、优缺点。”

 

  梅奥开始意识到个人问题可能是影响效率的最本源因素。大多数人的情绪易受环境影响而产生波动，精气神、也就是士气改变，继而影响行为方式，体现在工业生产上便是效率的改变。随后，他提到了云母片实验室里一个有趣的案例：

 

  一名18岁的、住在父母家的未婚女工，由于受到家长的严格管束，其情绪波动很大，个人产量也很不稳定。她时常“焦虑”（原文用词“overthink”，意为“过度思考”、“顾虑得太多”，联想之前提到的“悲观主义的出神”），从而对自己手头的工作产生消极影响。通过闲聊，小组中的其他女工逐渐了解了她的情况，并根据现状，给出了最适合她的建议。之后，她根据建议搬离了父母，和朋友在外面租房子住，个人情感得到满足，生产效率开始提高。再之后，由于经济原因，她不得不搬回到父母身边，结果可想而知，生产效率再次走低。

 

  这个案例很好的展示了产量、士气和沉重个人精神负担之间的关系。梅奥写到：

 

  “……产量曲线的波动，可能直接来源于测试室中工作条件的变动，或者是‘学习曲线’效应……但是这种影响非常间接……在某种程度上，产量的提高是人与人之间的同志情谊和相互交流的结果；而且还不止于此，产量的提高是由于生活方式发生了重大变化。”

 

  在随后的研究中，梅奥借鉴了让内（Janet）对强迫性思维的研究，从理论上对工人士气的变化做出了解释：

 

  “对个人自身与周围环境之间平衡的任何大规模扰乱，都可能对他的思想造成强迫症的后果。诱因可能是机体的失衡，其中之一是疲劳；或者可能使人际交往中感到个人卑微的经验。不管是哪种情况，他会暂时表现出强迫症的幻想，徒费心力的优柔寡断，病态地执着于虚幻的个人问题……他开始‘焦虑’自己的处境……失去对注意力、对思维、对幻想的控制力量。”

 

  “工业的方法越是智能化，面临的操作和行动的难题就越大。这是因为，工业的智能化改进是对外部需要所做出的反应，或者是源于技术发明的进步，但是，并不能使他的工人同步智能起来……它同时揭示出某些令人烦恼的事情，或者个人卑微的感觉……除非增进理解，否则不可能有解决方案……显然，公司的政策越明智，就越需要开诚布公的相互理解和沟通的办法。沟通的办法必须包括交谈，即必须了解并有效解决工人遭遇到的和反映出的现实困难，还必须考虑个人的缺陷。”

 

 

 梅奥总结到：

 

  “人类在工作中的合作，不管是在原始社会，还是在发达社会，要想行得通，总是要依赖于非逻辑的社会规约的演讲，它规范个人之间的关系，以及个人相互之间的态度。执著于生产活动的简单经济逻辑（特别是这些逻辑还经常变化的情况下），去干扰这些规约的发展，结果就会在群体中造成人类的失落感。这种人类的失落感，会导致社会规则处于更低水平，并且与经济逻辑相对立。症状之一就是‘束缚’。”

 

  综上，我们可以得出，梅奥所强调的关于实际生产、乃至可以推广到人类社会活动的“士气”，是指个体作为“社会人”，由于受到周围环境——包括物质环境和精神环境——变化的影响，而相应改变的做某事的意愿程度和精神状态。“士气”在实际生活生产中至关重要，需要管理者去细细把握，只有做好这一方面的工作，才有可能达到既满足人们的社会需要又满足组织的经济需要的双重目的。

 

◆霍桑实验带来了什么：

  在霍桑工厂进行的一系列实验的目的旨在寻找提高产量的原因，从而在公司或组织根据自身实际来制定相应政策时，提供理论性依据。通过对实验结果的分析，一种人际关系型的思维方式被提出并受到推崇，该方式强调人际间的关系、倾听、交流以及作为经理级领导者的社交技巧，被认为是实验中影响产量的决定性因素。

  研究人员提出“应将工作场所视为一个社会系统”的观点。在实际工作中，一方面有正式组织及其规则、命令、工资报酬制度的存在，另一方面又有非正式组织及作为其基础的情绪和人际相互影响的存在，这就给企业的管理提出了问题。我们需要这样一种管理者，他能在效率的逻辑和工人感情的非逻辑之间找到平衡点，这样来使得个人在贡献其劳务以达到共同目标的过程中，获得其个人的满足，从而使之愿意进行协作。达到这个平衡点的企业，便处于最佳的状态。

  简言之，霍桑研究的结果是号召人们掌握一种综合的管理技能，这些技能对于处理人群问 题是至关重要的。这些技能包括：第一，理解人类行为的诊断技能；第二，对工人进行咨询、激励、引导和信息交流的人际关系技能。要处理好霍桑工厂所发现的行为，单只有技术方面的技能是不够的。

  管理者尤其要关注发生在员工身上的“悲观主义的出神”。在《工业文明的人类问题》一书中，将处理这种员工的过程翻译做“对待”。原文是“handle”，“handle the boat”中将这个动词解释为“船在水上行驶时，舵手的行为”；管理者亦是一个组织的舵手，掌舵的本质亦是一种“在把握平衡的同时，向前行驶”的能力。这也是对管理者提出的更高的要求，他必须是一个人际关系方面的专家。

 

◆霍桑效应

  霍桑效应是指由于受到额外的关注而引起努力或绩效上升的情况。为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念：

 

  1.【Yerkes-Dodson法则】压力与业绩之间存在着一种倒U型关系，适度的压力水平能够使业绩达到顶峰状态，过小或过大的压力都会使工作效率降低。

 

  2.【边际效用递减法则】激励的给予所造成的累积效果越来越不明显。

 

  因此，尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。

 

 

【补充】：

 

6.【梅奥在费城纺织厂的探索】

（“悲观主义的出神”之出处）

  该探索发生在霍桑实验之前。1923年9月，梅奥在内的哈佛大学工业研究部中的一些人被要求对费城附近一家纺织厂的纺纱车间进行调查研究，目的是找到措施以降低高得离谱的劳动力流失率。当时该纺纱车间的劳动力流失率大约为250%；就是说，工厂不得不每年招雇100名细纱纺纱工人，以保证有40名工人在岗工作。该工厂的组织工作一流；管理非常文明和人性化。有4个收入激励计划在运行，除了纺纱部门外，其他部门都运转良好，其他部门的士气和产量也是令人满意的；不算纺纱部门的总体劳动力流失率估计在5%～6%。

  纺纱车间的劳动条件如下：纺纱工人和其他人一样，每周只工作五天；周六和周日工厂关门停业。工作日的劳动时长为10小时，上下午各5小时，中午45分钟吃午饭。工作是在长长的机器“胡同”中进行的，两边都是运转着的纺纱机机头，数量在10～14个不等。所有这些纺纱机都要由分工负责的“看纱工”和“接头工”密切监视和及时处理。每条机器走廊看管者的数量依所纺纱线的类型不同而可能是两人或三人。机头走廊两端距离约为35码。

  工作是千篇一律的；纺纱工沿走廊走过来走过去，接上断头。为避免造成次纱，这项工作要求高度警觉和不停运动。工作的唯一变化，是机头停止运转，以做“落纱”，或者说更换纱线线轴。很少发生机器因小故障而“停运”。

  纺纱车间没有正式的休息时间，未经许可停下来喘口气也是少而又少的，在调研开始之前，从未有工间休息的建议。设在工厂内的一个小医护室的护士通过访谈发现，纺纱车间工人们士气低下，他们的情感和梦想，是那么一致的悲观失望。

  于是管理者在纺纱车间采取了一些措施，并产生了相应的结果：

 

◆措施：对一个接头工小组（大约占总人数的1/3），实验性地实施每天两次或三次十分钟的工间休息时段，分别在上午和下午。在这个休息时间里，男工被允许躺下，要求他们用最好的方式最大限度地放松肌肉。

◇结果：不仅是参加实验的工人，连没有包括在实验对象内的部门的工人士气也得到了改进。

 

◆措施：将工间休息的制度扩大到纺纱车间的全体人员。

◇结果：工人们的精神状态和身体状况显著改善，不再像过去那样普遍悲观失望。他们开始获得过去从没获得过的奖金，也不像以前那样疲劳和难受。在实验的前五个月，相比之前的70%，纺纱车间的平均工作效率达到80%，最低的那个月也有78.5%，最高的是82%。

 

◆措施：因为接下大额订单，工厂里某位人士自作主张，下令中止休息时间制度。

◇结果：高昂士气烟消云散，悲观情绪卷土重来。

 

◆措施：公休制度恢复，采用要求工人们去“挣得”休息时间的做法。

◇结果：休息时间高度不确定，全无规律，劳动群组的表现低落下来，月平均值回到70%。

 

◆措施：在随后的一个月里，也就是4月，纺纱机每天停运4次，每次10分钟，所有人员按要求休息。

◇结果：产量比上个月有10%的增长。

 

◆措施：5月份，恢复交替休息的做法，每条纺纱机走廊每次一个工人休息，由走廊中的工人自己决定顺序。

◇结果：随后三个月的工时效率依次是：80.25%、85%、82%。1924年4月以后的16个月中，平均值是83%，最低79.5%，最高86.5%。

 

  在12个月的实验期间，根本就没有劳动力流动。离开纺纱车间的工人，一位是因为家庭迁址，其他的是在工作需求不旺时被“解雇”了。工厂留住了工人，而且不难补充工人，甚至在工作任务最繁重的时候也是如此。

  纺纱车间的劳动力流动率从250%降到稳定的5%，这一数字被认为是全公司总体流动率的正常值。

（以上文章主要根据梅奥的《工业文明的人类问题》整理，摘取了实验的具体内容。）