这次终于是一篇巴纳德理论一个核心概念的解读了，能率，未所预料的后果，这些东西非常有意思。作为管理者，我们恐怕多数的注意力放在目标、手段这些重要事务上，却忽视了一个重要情况。我们做什么，不管达没达到事先设定的目标，都会有事先没有预料到的结果，这要了很多管理者的命，这缩小了研究者的视野。

    巴纳德的能率实际上就是组织的“效率”，整个组织的“效率”，这有别于泰勒派所关注的效率，泰勒关注的效率是整个生产体系的投入产出比问题，主要是个技术经济过程。我为什么要从“能率”开始解读呢？没有原因。从哪个概念开始解读都可以，非要从某个体系的初始概念开始，逐渐沿着体系脉络去解读，没意思，当我有一天从各种方向看他的理论体系的时候，突然发现，哪里都可以进去，哪里都可以开始。此文发表于《中国人力资源开发》2013/14（8月）……

                              第六章 能率

    巴纳德提出的“能率”概念，可能是其理论中最有趣味的一点，搞清楚这个概念的含义，搞清楚巴纳德是怎么思考这个问题的，将有助于我们理解整个组织理论，甚至按照他的思路去推导就能考虑到组织管理的基本任务。

    理解巴纳德能率的含义，关键是要理解“未所追求的后果”。一切有目的的行动，无论结果达没达到目的，都会产生未所追求的后果，因此，必须考虑未所追求的后果，必须管理未所追求的后果。顺着这个思路，我们结合现实做几个问答。

    问题1：企业的目的是利润最大化。

    分析1：假如企业的利润最大化了，未所追求的后果是未能承载使命——提供好的服务，怎么办？

    问题2：企业的目的是提供好的服务。 

    分析2：假如企业提供了好的服务，未所追求的后果是运行效率低，怎么办？

    问题3：企业的目的是提供好的服务，并有良好的运行效率。

    分析3：假如企业提供了好的服务，并高效率运行，未所追求的后果是员工不能够获得满足，怎么办？

    问题4：企业的目的是提供好的服务，并有良好的效率，且能够让员工满足。

    分析4：企业的目的是提供好的服务，并有良好的效率，且能够让员工满足，未所追求的后果是社会受损失，怎么办？

    结论：企业的目的是提供好的服务，并有良好的效率，且能够让员工满足，还要承担应有的社会责任。

    问答到了最后，也就是在巴纳德的能率框架下，我们得出了有关企业的一些结论，这些结论是什么呢？参看德鲁克在《管理：任务、责任和实践》这本大作中明确提出的，管理的三项任务：

    （1）确立企业的目的和使命

    （2）使生产有效率和使员工有成就

    （3）承担社会责任

    这是一件令人惊奇的事情，巴纳德的能率框架，沿着未所追求的后果，如果针对企业组织进行反复思考，如果针对企业现实进行仔细分析，我们会推导出管理的任务。这是思维的力量。管理的三项任务乃德鲁克管理思想的核心，他的所有问题几乎都是围绕着三项任务展开的，而且至今为止，我们仿佛找不出管理还有什么别的任务。看来，伟大人物的思考殊途同归。德鲁克依靠惊人的对现实的敏感性，总结出了管理的核心任务；而巴纳德的思路尽管与现实体验有关，但他的强大在于思维力量，他的理论超越历史，超越现实，类似于哲学思考般的洞察力，加上手术刀般精准严密的逻辑推导，直接击中最底层的事务和概念。巴纳德的理论思想包含企业组织，但不局限于企业组织，适用于各类组织。巴纳德通过建立一个思考的方式，甚至可以帮助人们自己完成理论推导。我们还是回到原点，看看巴纳德到底是怎么建立这一概念框架的。

     简单来看，巴纳德认为协作体系的能率同个人动机的满足有关，在协作体系中，在人的行为交互作用过程中，如果一个人的某些动机得到了满足，那么就是有能率的，如果任何动机都得不到满足，就是无能率的。假如不用分辨需求和动机区别的话，也可以理解为能率取决于人的需求的满足，人的某些需求得到了满足就是有能率的，得不到满足就是无能率的。组织行为有关需求、动机、激励等方面的研究十分密集，大量研究都聚焦于如何去满足人的需求以换取其为组织做贡献，以及如何提供激励因素将需求转化为动机，似乎能率概念没有什么特别之处，我们需要沿着他的分析思路步步为营。

    1.未所追求的后果

    人都会产生动机，动机与目的有关系，动机常被描述为对目的的追求，“由需求、推动力、欲望（动机）引起的行为达到所追求的目的并消除紧张。有时却并不能达到目的。但它们总会产生其它一些未所追求的后果。”

    这句话提出了“未所追求的后果”，就是说任何有目的的行为，都会产生未所预料到的后果，无论原先所追求的目的达到没有，未所追求的后果是不可避免的。比如，一个企业为所有员工普调了工资，普调工资的目的是增加人们的满意度，不管这一目的达到与否，都会有未所追求的后果，可能是短期内支出增加，引起企业现金流紧张，可能是引发了竞争对手的相应行动，也大幅提高工资把一些人才挖走了，还可能是员工收入增加后，拿着这些钱去享受，反而不愿意工作了等等。一个单独的行为能够产生数不清的后果，很多是未所追求的、不想要的、没有预料到的。再如，某个企业希望上市在股票市场融一笔资金，想法非常好，目的明确，当上市成功以后，目的达到了，可一大堆未所追求的后果也出现了，可能是手握股权的创业者抛售股票换取现金，提前退休不干了；公司被外界关注的更多了，媒体、消费者组织、政府相关部门经常来拜访；需要大量投入精力来应对各种符合上市公司要求的文件等等。任何一个理智行为之前，行动者都会努力考虑各种后果，但永远无法穷尽，面对未来的各种可能性，未所预料到的后果难以避免，必然产生未所追求的后果。巴纳德将所有未所追求的后果分为两类，一类是其影响力微不足道，可以忽略不计，另一类则是有影响的，无法忽略不计。

    2.人的行为中的有效性和能率

    巴纳德使用的“有效性”概念并不特殊，与我们管理学的“效果”一个含义，指的是结果与目的一致，这个问题不再过多解释。但他提出的“能率”概念拓展了我们的认识。管理学经常讲，过程、手段需要效率，以达到某个结果，效率和效果是两个核心问题，理解了巴纳德的思路后，我们就会发现这种认识多少有些工具化，几乎将管理等同为一个技术经济过程，抽象掉了很多不能忽略的组织现实。

    巴纳德写到，“当达到了某一个追求的目的，我们就讲那项行为是有效的。如果这项行为的没有追求的后果比追求的目的更为重要而且是消极的，那么那项行为虽然是有效的，却是无能率的。当没有追求的后果是不重要的或微不足道的，那项行为就是有能率的。……如果那项行为达到了目的而又没产生抵消的消极后果，我们就讲它是有能率的，不论它是不是有效的。如果一项行为没有使动机得到满足，或者产生了消极的后果，那么即使它是有效的，我们也认为它是无能率的。”这段论述有点绕，将人的有目的的行为分为了四种结果，结合巴纳德将能率问题等同于人的动机满足，得出四种情况，通过现实例子来说明：

    结果1：有效果，有能率。结果达到目的，同时未所追求的结果影响微小，或者产生了一个未所追求的好的结果。举例来讲，一个人想要得到高薪，结果他得到了，这是有效果的，可未所追求的结果是加班有点多，但这些加班对这个人影响很小，这是有能率的。还有一种情形，一个人想要高薪得到了，这是有效果的，未所预料的结果是上班很轻松、有很多假期、环境氛围好，这对他影响很大，但这些都是好的影响，都是未所追求的积极的结果，这也是有能率的。

    结果2：有效果，无能率。结果达到目的，但同时未所追求的结果影响很大，而且这种结果是消极的。举例来讲，一个人想要换个岗位工作，结果他换成了岗位，这是有效果的，可未所追求的结果是新的岗位有很多新的技能要求，这些要求他无法达到，工作起来十分困难，或者是新岗位的人事关系复杂，没法适应，这都是无能率的。尽管他实现目的，达到了效果，却是无能率的。巴纳德说，当我们发现我们并不需要原来认为需要的事物时，就经常发生这种情况。比如，一个人自小梦寐以求地想当大领导，奋斗了多半生，达到了目的，可是过程中某些因素让他感觉很负面，可能是当的领导越大被各种事务纠缠越多，可能觉得曲高和寡，可能一切不是他当初设想的那样，这就是发现并不需要原来认为需要的事务，有效果，无能率。

    结果3：无效果，有能率。结果未达到目的，但未所追求的结果产生了很大的积极影响。这种情况就是巴纳德说的，“有时所追求的目的没有达到，而未所追求的后果却满足了一些愿望或动机，这些愿望或动机并不是那项行为的原因。我们就把那项行为看成是有能率的，但却并不是有效的。在评价那项行为的价值时，不是根据所追求的后果，而是根据未所追求的后果。这是人们经常看到的事。”这里需要注意初始动机和过程中产生的新的动机的区别。人产生动机，希望达到某个目的，结果目的没有达成，但他过程中有其它收获，满足了他那个初始动机之外的其它动机，有当初未所追求的好的结果影响。例如，某个工程项目承接单位，在施工中发生事故，项目拖期，给委托方带来损失，对于工程项目承担方这是没有达到目的，然而，由于事故后承担方积极弥补、态度很真诚、主动承担责任，双方团队处理事故过程中建立了深入的认识，委托方反而更认同承接方了，主动提出增加工程合同、长期合作。这就是无效果，有能率。

    结果4：无效果，无能率。结果未达到目的，同时未所追求的结果影响很大，而且这种结果是消极的。这是最负面的一种情况。比如，某造船厂追逐一个船东订单，为了承接订单投入了大量前期公关、销售等商务活动，进行了先期的技术准备和设备投入，资金消耗很大，结果却是没有拿下订单。没接到订单，无效果，投入过大造成损失，无能率。假如因此还打击了相关人员的士气，队伍感到失望导致人心涣散，这也是无能率，未所追求的影响很大的负面影响，就会造成无能率。

    3.协作体系的能率

    上面谈到的是人的行为中的能率，在此基础上，巴纳德将能率问题与协作体系联系起来，这一联系使问题导向了组织的视角。有一点需要注意，巴纳德对现象形态的组织——协作体系，与作为本质形态的组织有所区别，本次解读并不作此区分，这不影响对能率的认识。我们再看看巴纳德的进一步论述。

    他谈到，“协作体系的能率同个人动机的满足有关。协作体系的能率是协作体系成员的能率的总和，是从他们的观点来看的。如果成员个人认为他所做的事能够满足他的动机，他就会继续他的协作性努力，否则的话，他就不干了。……如果他认为他的贡献是有能率的，他就会继续提供服务。所以，一个协作体系的能率就是它为成员个人提供满足以维持体系的能力。这可以叫做它对为了存续而提供个人满足的各种负担进行平衡的能力。”这里面，能率是从成员的角度来看很关键，个人动机满足与否关系到他是否愿意为协作体系做贡献，于是协作体系必须具备一种平衡能力，保证能够提供给成员他们需要的东西。那么这种平衡能力是什么呢？

    巴纳德讲到，“能率或者平衡可以通过以下两种方法得到：或者改变成员个人的动机（或找到动机的恰当替代者），这是作用于社会因素方面；或者把生产成果分配给成员个人。这些生产成果或者是物的，或者是社会的，或者是两者都有。有些成员需要物质利益方面的满足，有的成员需要社会利益方面的满足。绝大多数成员则以不同的比例需要这两个方面的满足。”这时候说明获得能率平衡的两种选择，可以通过改变人的想法获得，输入一些理念，帮助人们产生崇高的理想追求，极端不好的情况则是洗脑；还可以通过给予人们他们想要的东西获得，西蒙的说法就是提供给人们“条件”，用于交换人们的“贡献”，结果是条件与贡献的均衡。

    通过将能率引导入协作体系中的协作行为，并通过强调协作体系的能率主要是个人动机的满足，告诉我们，尽管维持能率平衡是协作体系的事情，但能率是否达到平衡则是个人判断的问题，我们必须兼顾组织与人的两种视角。尤其在能率问题上，要从人的角度看待，“对个人来说，能率就是交换的满足。因此，协作过程也包含着满足的交换过程。从这个观点来看，协作过程只不过是交换过程，即分配过程。单独地来看，我们习惯于把分配过程看成是不具有直接生产意义的交换过程（股票、商品等），但它成为有能率的协作的基础。”理解巴纳德特别要小心他每句话前面的设定，他是在什么角度、以什么对象和什么观点基础上看问题的，他不会胡乱地讨论事情。

    有个问题，通常讲，效率是产业社会的法则，对于效率这个关键性的概念，我们现在理解的投入产出比的问题，为什么巴纳德没有提及？他忽视了这个问题吗？

    4.效率问题的地位

    巴纳德谈到，“协作性努力所受到的限制意味着即使是有能率的协作体系所供应的物质利益和社会利益也是有限的。因此，从生产性的观点来看，能率不仅取决于生产什么和生产多少，还取决于给予每个做贡献的成员个人什么和给于多少。”这就是说组织受到资源的约束，为了满足成员的需求，我们不可能想分配什么就分配什么，可以分配的东西是有限的，而可以分配的东西的必然受到生产能力的影响，生产能力低下，创造不出足够的产出，可分配的资源也就少，这里面隐含了效率问题。他的补充解释就更明白了，“在绝大多数组织活动中，能率这个词只用于协作的很有限的部门和方面，大都把个人动机排除在外。他们没有看到，从最终结果来看，能率同个人动机是有关的。我们将从后面这种更广义的观点来考虑问题。”我们或许可以这样理解，巴纳德认为别人谈效率太多了，主要是与生产有关的事务，他就不再多谈了。他要强调的是动机，他说能率与个人动机有关，没有说完全就是动机的问题。

    巴纳德的视野更加宽广，他不大谈及产业界常用的效率问题，“正是这种意义上的能率，而不是物质生产意义上的能率，维持着组织的生命力。在很多很有力并持续存在的组织中，生产意义上的能率完全没有什么意义。因为他们并不从事物质生产。教会、爱国团体、科学团体、戏剧和音乐组织就是这类例子。物质诱因的初始流程是向这些组织流去，而不是从它们流出。”对投入产出比意义上的效率问题，对泰勒关注的那一套东西，也许巴纳德留的空间不多，可能巴纳德的视野更加宏大长远，也可能是他理论体系的一个小缺陷。在巴纳德组织理论体系中，有关效率的讨论确实不多，幸好他没有彻底忽视，有一章论述专业化问题，讨论分工问题，在那里涉及到更多效率概念。

    有一点可以肯定，近几十年，即使是西方发达国家的企业界，效率问题恐怕也从核心位置向后退了几步，后工业时代管理的核心已经不是效率问题，它的影响力大大降低了。如果将从事生产服务类的企业只作为组织的一种类型，巴纳德的论述似乎就更站得住脚了。

    5.心理因素和社会因素

    协作体系中存在着心理因素和社会因素，能率主要是有关心理因素和社会因素的事务，尽管针对能率的任何实际活动都会包含物质因素。巴纳德的组织理论体系中，目的是一个重要概念，它与效果相联系；动机也是一个重要概念，它与能率相互联系。我们再来静静品味他的几句话：

    “正式的协作体系要求有一个目的，一个目标。这样一个目的本身就是协作的产物，并成为识别协作体系所采取行动的要素，是协作性的一种标志。清楚地识别协作性努力的目的同个人目的之间的区别是重要的。”（目的是不同组织间的区别性基因）

    “目的实现程度的恰当性由协作体系的观点来确定，而同个人的观点无关。由此可见，协作中个人努力的有效性有两种意义。第一种是从协作成果同这种具体努力的关系来看的。这种意义是由协作的观点来判断的，看这种具体努力对实现协作目的的影响。第二种意义认为，这种具体努力是个人对协作体系所做的一系列努力中的一种，是满足个人目的的一种手段。”（个体行为对整体协作有什么意义？对个体有什么意义？）

    “在讲到能率问题时，情况完全不同了。协作能率是个人能率的组合物，因为协作正是为了满足个人的动机而组成的。……各个个人动机在性质上可能很不相同。协作行为的能率就是这些个人动机的满足程度。这种能率的唯一决定因素就是个人，因为动机是个人的。”（个人关注的是个人动机的满足）

    “协作经常改变着人们的动机，而作为能率因素的动机又改变着协作本身。”（组织协作与个人动机）

    “个人参加协作的愿望，对个人来说是一种心理的事实，对协作体系来说是一种社会的事实。反过来，由协作产生的满足，对个人来说，是心理的事实，对协作体系来说是协作的社会效果。这种社会效果决定着协作本身。”（对个人是心理，对协作体系是社会。）

    至此，组织的能率概念清楚了，组织的能率是它提供足够数量的有效诱因以维持系统平衡。组织需要成员的贡献，为此组织必须向成员提供“诱因”，诱因包含物质诱因和非物质诱因两种，后面巴纳德还会详细介绍诱因的问题。

    回顾巴纳德整个能率理论体系，不得不使我们想到安德鲁斯对巴纳德的评价，“他的伟大来自他的抽象思考能力，来自他的把理论应用于职业经验的本领，来自他对实践的敏感性和经验。在同时应用理论和实践这两种能力并发展这两者的综合能力方面，我认为没有人能够超过他。” 在巴纳德的理论思维面前，我们会经常感觉到自己的幼稚、思路简单。冷静想想这很正常，在做一个无知的挑战者之前，在莫名其妙的自尊阻碍我们前进时，我们需要掂量掂量，巴纳德1906年就进入哈佛大学学习了，1927年成为新泽西贝尔电话的总裁，1938年即发表了传世之作《管理的职能》，1961年他去世了。

    巴纳德就是这样，当我们弥漫在他的概念体系抽象思考的迷雾中时，常常无意识地质疑，这是干什么呢？有什么用？我该如何做呢？面对这样的问题，巴纳德也许会想，我不是早告诉你了吗？他指出改变成员个人动机和给成员分配生产成果，两种方法获得能率平衡，突然之间，那些企业文化、理念、价值观、目标、目标体系、培训、领导力，那些分配法则、分配机制、诱因、激励、工资福利待遇、奖励、荣誉、身份、地位等概念，及其代表的一系列活动，仿佛变得与什么联系起来了，散落各地的概念有了一个稳定安全的母体，一种整体感产生了。能率分析框架对众多颇显繁乱的管理学概念的整合能力，显示出一种力量，指引组织理论爱好者避免深陷泥潭般的概念丛林。

    而对于那些苦苦探索在实践道路上的实干家，哪怕稍微问自己一句，这样做未所追求的后果是什么？恐怕也会扩展我们略显单一的思维。有些实干家在单一思维的笼罩下获得短期表面的成功，之后就走上难以自拔的不归路。例如，我们太同意这样的观点了，要“先生存，后发展，生存都不能，谈不上发展。”仿佛没什么问题，无懈可击的一句话。确实，这句话在某个时空条件下有用，可在更多的情境下，无非是毁了很多企业人。先拼命挣钱，到什么时候是个节点呢？我们可以看到，尽管非常多的企业已经具备基本的存活条件了，他还是走在拼命挣钱、毫无积累的模式上，不去建立持续存在的核心能力，不去吸纳有能力的人分享更大利益，不去找志同道合者面向未来，不去呵护已经被过度开采的客户，不去收拾带给周围环境的烂摊子。就像曾经饱受饥饿的人，即使吃饱了，还在收集食品、不停地吃。这是贪婪？恐惧？还是没有借助理论思维的力量，思考问题简单化？先生存，后发展，我们在哪些领域哪些时候，可以边生存边发展呢？我们可不可以做一些事情，短期可以见利见效，长期具有战略意义呢？巴纳德的思维突破了简单的二元分析，他总能将矛盾在一个更广阔更深度的空间中化解，这几乎是实务者最稀有、最需要建立的能力。

    当各类人将他的论述视为艰深晦涩的理论之时，巴纳德说，这就是我所讲的人在社会中的“故事”。当我们说巴纳德讲故事的时候，巴纳德肯定会说，我讲的故事并非你讲的故事，也不是你理解意义上的故事。巴纳德的思路一秒钟都没有离开现实，一秒钟都没有离开理论，在他那里仿佛没有什么理论与现实之分。