从华视传媒财务数据来看，没有收购之前，账面业绩一直不错。并购重组后不久，双方就产生纠纷。接受中国经济时报记者采访的业内人士认为，这说明在交易条件和风险控制安排上存在缺陷。并购成功的关键因素是对于收购协议的设计以及收购协议的履行，要注意细节设计。并购不能盲目追求规模效应，要对并购对象充分了解，并购后，需要从文化、业务、团队、财务等多方面进行整合。

　　并购导致账面巨亏

　　本报记者查阅华视传媒连续四年财务报表发现，公司整体发展形势不错，但是，受到两次收购事件的影响，公司均计提巨额商誉以及无形资产损失。

　　2007年底，华视传媒上市，2008年和2009年，经营业绩大幅提升。 2008年，华视传媒总收入1．041亿美元，较上年显著增长254．2％，其中，广告收入1．035亿美元；净利润为4680万美元，与上年的940万美元相比，大幅度上升了398．4％。 2009年，公司总收入为1．207亿美元，同比增长16．0％；然而净利润仅为2660万美元，同比下降43．2％。

　　2010年1月2日，华视传媒和DMG正式完成并购。当年，虽然华视传媒总收入达到1．38亿美元，同比增长14．4％；但全年营业亏损1．66亿美元。对此，公司年报给出的解释是，2010年一次性非现金减值费用共1．46亿美元。其中包括2008年，收购6个广告公司中有3个实体业绩不理想，计入一次性非现金减值费用8910万美元；四季度并购DMG后，计提的商誉减值以及无形资产损失5660万美元一次性非现金减值费用。

　　2011前三个季度，华视传媒总营收1．277亿美元，亏损1420万美元。

　　计提损失并不意味并购失败

　　尽管收购事件产生巨额计提，但在多位业内人士看来，企业并购有许多目的，计提账面损失并不意味并购业务失败。

　　那么，对于华视来说，这种计提到底意味着什么？

　　普华永道北京会计师事务所的相关人员告诉本报记者，商誉是企业进行并购业务时双方谈定的价格，和当时的市场因素关系不大。

　　普华永道相关人员说，计提商誉损失，从账面来看，企业收购业务是亏损的，不过，这并不意味着并购业务的失败。企业收购有许多目的，可能是建立一个渠道，也可能是消灭竞争对手，购买的不一定是利润，可能更加注重战略整合。

　　“无论是并购过程，或者是并购后的融合，都需要经受事件考验。交易过程、交易执行和交割完成之后，出现分歧和摩擦都在所难免。 ”全国工商联并购公会执行会长费国平接受本报记者采访时说。

　　费国平认为，出现分歧和摩擦不等于交易失败，没有分歧和摩擦也不一定就是成功的并购。并购发生仅一年，就在交易环节出现诉讼，显然，这不是一场成功的并购。但是，双方合作的不愉快会走向何种结局，还存在许多变数。并不能说这场并购是失败的。 “但是，争议反映出的问题，至少说明双方在交易条件和风险控制安排上的缺陷，导致了双方在并购后较短时间就出现了诉讼纠纷。 ”费国平说。

　　雪球财经分析师李雪给本报记者回复电子邮件中称，收购事件是否成功，考验因素很多。华视和DMG的纠纷表明，此次收购并不顺畅，包括与原有业务之间的整合以及管理问题。

　　盈科律师事务所高级合伙人崔莉认为，华视传媒的并购战略也许是正确的甚至是成功的，但财务尽职调查没有足够重视，对并购的风险点重视不够，可能是出现此诉争的重要原因之一。她认为，一个并购项目是否成功，要有一个比较长的运作过程，更多的是要经过几年甚至十几年的发展和实践验证后，再回过头进行评估，不能过早地妄下结论。

　　业内人士建议，为了提高并购交易成功率，如何顺利整合应当贯穿于整个交易的始终。